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在三四線城市,中小房企這樣干,規模逆襲4年20倍不是夢!

地產智庫
2018-04-28 15:56:06
關鍵字:祥生 利潤 供應商 明源  
導讀:2013年銷售額15億,2017年銷售額349億!4年翻了23倍!這家房企是華鴻嘉信。 2015之前每年也就是百億上下,但2015、2016,則連續2年進入地產前50強。 2017年,他們實現了619億的銷售,2018年可能破千億,這家房企是祥生地產。 這兩家房企的爆發式增長表明, 只要看得準,抓得住,三四線城市同樣大有可為。 他們掌握了三四線城市的哪些秘訣?


2013年銷售額15億,2017年銷售額349億!4年翻了23倍!這家房企是華鴻嘉信。

2015之前每年也就是百億上下,但2015、2016,則連續2年進入地產前50強。2017年,他們實現了619億的銷售,2018年可能破千億,這家房企是祥生地產。


這兩家房企的爆發式增長表明,只要看得準,抓得住,三四線城市同樣大有可為。

他們掌握了三四線城市的哪些秘訣?


4月14日,華鴻嘉信副總裁卞克(曾任祥生運營總經理、助理總裁)受邀在第十期地產創新研習社上做了“成長的煩惱——房地產企業的投資與成長”的演講,就三四線城市走勢、以及中小企業的戰略、拿地原則做了詳細的分享。


明源君結合卞總的演講內容,整理出了中小型房企決勝三四線城市的要訣。


▲華鴻嘉信副總裁卞克



1


三四線城市還有潛力

大房企不一定玩得轉 

中小房企有機會逆襲


三四線城市風險大,但風險大的地方往往機遇也大。卞總認為,看準幾個中心城市、抓住三四線窗口期,踩對節奏,中小房企就有機會追趕大企業。


一、城市化還沒到頂,中西部還有潛力沒釋放


截至2017年末,中國的城鎮化率58.5%。不同地區的城鎮化率差異比較大,比如城鎮化率最高的北京達到了87.9%,而中西部有的城市還不到50%。



根據國際經驗,城鎮化率在70%之前都會快速增長。也就是說,未來十年城市化的紅利依然存在。卞總認為,長期看好一二線,但只要中西部城市化進程沒結束,中小企業就還有機會。


二、預計今年三四線還會加大土地供應


2018年財政要維持去年的水平,同時又要減稅8000億、減費3000億,錢從哪里來?初步判斷土地財政的占比很可能還要增大,一二線土地供應有限、三四線會加大土地供應。但在上半年資金面整體偏緊的環境中,土地價格可能呈現不確定性。


三、三四線城市,巨頭不一定玩得轉


中國有句古話叫強龍難斗地頭蛇。一二線來的巨頭不一定拼得過三四線的本土企業。在一二線更多是享受土地紅利,三四線則要拼速度、拼產品適配、拼服務接地氣。


因為定位不同、戰略不同,企業的基因也不一樣。從一二線殺到三四線,想要短期內干好還是很困難的。產品線規劃要調整,供應商體系要調整,成本管控目標要調整,組織管控、操盤方式要調整,甚至團隊都要調整。一方面成本高,另一方面還可能不適應。 



2


留得住人和錢的城市才能去

衰退期的城市不能去

要抓住三四線城市的窗口期


與2016年一二線城市資源外溢不一樣,2017年內地三四線城市的崛起,大部分是得益于棚改、舊改貨幣安置,是內生需求為主。數據顯示,有的三四線城市貨幣安置比例高達80%。但是,一個城市能不能進,不能簡單的用棚改、舊改量來判斷,大量集中供應本身就是風險。要注意:


第一、棚改的錢得存得住


如果一個地方棚改貨幣化安置占比太少,這個地方短期內資產價格不會快速上漲,如果一個地方全是貨幣化安置,也要考慮那這個錢能不能存得住?一般來講40%到50%的比例比較適宜。



第二、三四線的窗口期很短,要抓得住


在三四線,提前布局非常重要。

“房地產的本質是金融,金融必然有周期性”,從1998年房改至今,每三到四年就是一個小周期。如果能抓住兩次機會,基本上就能站穩腳跟。


2015年301、330政策松動,但7月股災之后土地市場才啟動,一二線反應最快,資產價格暴漲,2016年初去庫存,一二線三四線政策一刀切,繼續高歌猛進。當時一二線面臨著調控的風險,在因城施策的政策預期下,三四線其實已經有了結構性機遇,祥生就是基于這樣的判斷,2016年初從一二線主動調整為三四線,合理配置資產比例的。


2017年,不少原先布局一二線的企業在江浙三四線降維拿地是有問題的,而應該提前在江西、安徽、甚至兩湖、川渝布局,而不是在江浙抬轎子, 16年下半年在一二線、17年在江浙的三四線拿高價地,連踩兩個坑,總是慢半拍,戰略上是短視的。


2018年,三四線城市的市場持續分化,周期特征越來越不明顯,有的城市剛剛起步,有的已進入衰退期,有的已見頂,部分17年比較火的熱點三四線城市去化明顯乏力。當下,誰研究城市越透徹、解讀越深刻誰就能占得先機。


第三、不建議過度下沉


越是末端的資金流量越小、風險越大。2016年之前,三四線可曾如此火過?作為資源的下游,它的反應比一二線慢,過去調控一刀切,窗口期很短,還沒輪到三四線就結束了,現在因城施策,有了梯度、才有了行情。但產業、人口、交通資源、能級弱的城市是無法價量轉換的市場,作為資金流的末端不會有多少機會,經不起風浪。



3


要安全,一得快周轉,二要用對杠桿

深耕做透、多盤聯動,可與巨頭抗衡


當前市場環境,百億是生死線,千億是發展起步線,達到一定規模才有全新的視野和平臺。很多時候,企業不是沒錢不拿地,是不拿地才沒有錢。成長,有的是主動性的戰略挑戰和選擇,更多的是被動式成長,因為不發展就死了。


企業成長,一靠積累,二靠負債,三靠股權,沒有其他路可以走。中小企業本身沒有多少積累,想要快速積累就要快周轉,當年拿地、當年銷售、當年再投,在上升通道中要敢于負債加杠桿,在震蕩通道中要及時去杠桿增加股權性融資比例,小股操盤。總的來說,想在三四線城市活得好,抵抗來自巨頭的沖擊,一要快;二要樹壁壘。



一、保持快周轉,用流動性覆蓋安全性


研究房企規模成長的底層邏輯,通過杜邦公式房地產模型的分析,不難制定企業戰略:


權益利潤率(年化)=自有資金周轉率×權益乘數(杠桿率)×地貨比×土地當年轉化率×當年銷供比×息稅后凈利潤率


1、極致快周轉的關鍵數據


沒有跨周期的能力,就得快周轉,一是因為錢太貴,二是要上規模,三是為了避險。從公式來看,自有資金周轉率已經極致的情況下,再縮短開盤時間能增加的權益利潤率其實有限,邊際效用遞減,當下追求極致快周轉主要還是為了避險,因為部分三四線土地市場上半年可能會出現異動,需要調整節奏。


快周轉不是快生產,去化不快、快生產沒有意義,徒增成本,切記流動性覆蓋安全性,安全性大于盈利性。


怎么快周轉?設計、采招、金融、營銷、團隊前置,要在業務標準化、標準模塊化、模塊菜單化前提下分級授權,決策快、路徑短,讓一線員工有決策能力、決策權力,又能把風暴控制在茶杯內。要培養一批市場化的鐵桿供應商,各部門緊密配合提高供應商積極性,相互成就、共同成長。同時要學會分享,配套的激勵機制要跟上。


要關注幾個指標,實現當年拿地、當年銷售、當年再投:


①自有資金周轉率


要提高自有資金周轉率就要快周轉。

兩年干一個16%的項目,不如兩年干兩個8%的項目。16%的項目很難找,8%的項目機會則很多。銷售利潤很低的項目,只要運轉起來,資金規模也會在流動中被放大,只要能快起來,就能產生降低投資峰值、平抑現金流波動的作用,一是IRR不見得低、二是對整體現金流安全有貢獻、三是增加了投資機會。


②當年土地轉化率


提高當年土地轉化率,就要求地塊面積以10到15萬方為好,除非地貨比足夠低,土儲才有意義。另外,土地儲備的時間還不宜過長,一般來說不跨年儲備,小企業要少儲備土地,付款節奏要和開發節奏緊扣。


③ 當年銷供比


這個比例越高,說明產品跟市場匹配、定價合理、銷控得當。要當年拿地,當年銷售比例達80%,要精準定位、合理定價,快速開盤為銷售爭取時間,要調整拿地節奏,強銷期以上半年為宜,在最好的窗口期快速把貨賣掉。


2、上升通道要加杠桿,震蕩通道去杠桿


在上升通道中要敢于負債加杠桿,在震蕩通道中要及時去杠桿增加股權性融資比例,小股操盤。


負利率環境中,通過債權融資,果斷加杠桿上規模。2015年,因為形勢判斷準確,不少企業靜態測算拿地標準銷售凈利潤率是負5%,也就是虧5%拿地,當時拿地多、占有了資源的房企就搶得了先機。


有的公司曾用一個億撬動三十億的項目,掙了十幾個億,當然這個窗口期非常短,可遇不可求,勇立潮頭才能拿到土地、抓住資金。


弱市加杠桿極度危險,在震蕩通道中,一定要少用債務融資,通過股權性融資維持一定的杠桿實現小股操盤,越是賺錢的項目越要分享股權。


二、深耕、多盤聯動,你就比外來的巨頭有優勢


卞總認為,城市深耕、多盤聯動的戰略就是與巨頭抗爭的砝碼,外來房企總規模大,但我資源集中、決策路徑短,在區域市場我比你占優勢,你進來兩個盤,我有十個盤,價格拍上去,我所有的庫存全部漲價了,必要時讓一讓,價格回落還可以抄后路。應該注意的反倒是燈下黑,因為太熟悉了,所以價值低估。


1、集中優勢資源在區域市場深耕,會有意想不到的收獲


首先,深耕一個城市圈,可以獲得品牌溢價、服務溢價。


深耕一個城市,做到市場占有率達到30%到40%。這樣才有空間打造市場口碑,因為口碑需要時間沉淀、需要積累,有口碑,才會有品牌溢價。華鴻嘉信、祥生以超高性價比獲得區域市場口碑,打敗競品樹立品牌,后面的項目就享受到品牌溢價。沒有一定市場占有率是達不到這個效果的,更沒有多盤聯動的空間。當然,過高的單一城市占有率也會有無法對沖政策風險,需要注意。


其次,對一個城市足夠了解以后,有利于整合地方資源,可以找到別人看不到的價格洼地,有比較優勢。


卞總建議,擬新進城市,可以安排投資部員工在當地駐點扎根,逛菜場、進超市、踩樓盤,了解當地的風土人情,這對透徹了解目標市場會很有幫助。


最后,區域集中度越高,客戶密度越高,線下整合的成本低,很多增值服務也就隨之而來了。



2、不要急著掙一個盤的錢,也不能有死盤和僵尸盤


華鴻嘉信的做法是,抓大放小。小盤不要跟周邊的大盤較勁,大盤就要把握主導權。 一個單盤、小盤不能賣太高,沒有存貨,幫周邊的大盤抬轎子一點意義都沒有。而一旦在大盤上占據主導權,多盤的騰挪空間就大了,高價低價都好操作。當然,要注意,如果項目虧損并且很難扭轉,那晚虧不如早虧,不能有死盤和僵尸盤。


戰略定了,落地就必須做取舍。你要關注現階段的戰略任務是什么?成本和進度、售價和去化、包括利潤和權益要平衡好,不能平衡時要果斷圍繞戰略做取舍。



4


股東,家族,老員工

中小房企不翻過這三座大山

再牛的戰略也難落地


選對城市,用對戰略,最終還得靠人去執行、去落地。沒有一個有前瞻性的決策層,沒有一群令行禁止的員工,再牛的戰略都是空中樓閣。中小房企想上規模,先要理順人的關系,搭班子、定戰略、建團隊。


成長期的中小型房企面前有三座大山:股東,家族,老員工



股東。中小企業發展過程中,股份制改造不做,股東與公司戰略方向甚至操盤思路上的不同會導致戰略無法落地、業務無法推進。小到一個項目的定價,大到區域的布局,比如有的股東想向周邊城市擴張,有的股東想偏安一隅,內部意見不統一,公司決策就左右搖擺。


股份制改造的關鍵動作是把集團平臺的資金下沉到SPV公司去,根據不同投資方向組建不同的SPV,把內部合作伙伴外部化,保持合作彈性,極端情況下也可以采取股轉債的方式進行緩沖,逐步清算退出,拿時間換空間。

家族。企業小的時候,親戚朋友一起做,熟人信得過,凡事好商量,特定階段發揮了積極作用,但家族參與內部管理或配套業務過多,即便能力能跟上,也會導致決策透明度、管理效能降低,新的合作伙伴、人才引進困難,管理不易理順。


隨著投資規模增長,應逐步降低對家族業務的依賴,做好關聯利益切割,輕業務重股權,慢慢向股東角色轉變。


老員工。老員工是企業的寶貴財富,要珍惜并善待,部分老員工隨著企業的發展出現能崗匹配度降低。企業在發展初期更多是一些資源性人才,隨著企業的發展,要向管理性人才、業務性人才轉變。但在相當長的一段時間內,作為創業者的老板依然會非常重視政府資源、土地資源,金融資源,對于管理規范性的要求往往不是很高,沒有強烈的意識,但是這些資源型人才包括老板,往往是體系的破壞者。


人事問題影響企業的發展、但也只能在發展中消化,防止急劇變化對業務產生沖擊,破立之際最考驗老板的用人智慧。



小結


管理是為經營服務,戰略不先進、管理再精細等于零。這幾年有很多企業管理非常到位,團隊和諧、文化先進、流程清晰、成本精細、風險可控,但是企業沒有發展,發展是一件痛苦的事,因為畢竟要打破原先的平衡、在新的水平上再平衡,且辛苦、不舒服。總之一句話,要想得明白,干得堅決!



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