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夯實資金生命線,30億規模撬動千億項目

明源地產研究院 余學坪
2015-10-14 10:44:36
人物:    企業:
導讀: L企是一家快速發展的地產企業,面臨“小馬拉大車”的資金管理壓力,如何多(覆蓋核心資金范圍)、快(1-2個月上線)、好(簡單方式解決核心問題)、省(少量資源快速見效)地做好資金規劃,保障現金流持續支撐集團發展?
L企是一家一直扎根深圳本土發展的地產公司,近2年集團喜事連連,深圳區域項目體量超1000萬建面,可以說是深圳地產界的一匹黑馬,但是這幾個項目也讓其面臨前所未有的挑戰。2013年度L集團銷售收入才30億,如何以30億的銷售規模挑戰千億級項目,如何做好資金規劃,保障現金流持續支撐集團發展?
 
一、做診斷:資金管控三大問題
 
L企面臨的是資金、集團管理和供應商三方面的巨大挑戰:集團月平均資金支出超3億,線下在提交的月度資金計劃達成率不足50%(資金成本居高不下);2013年度集團付款審批平均周期45.23天,每月集團項目相關部門(采招、工程、營銷、設計等)需耗費近2周的時間參與月度資金收集報批等工作,嚴重影響決策,甚至造成失誤;集團供應商數量不多,由于付款周期影響,整體忠誠度不高,對集團未來發展及項目拓展影響深遠。
 我們據此歸納出集團在資金管控方面存在的3大問題:
 
資金管理規范、體系缺失:資金計劃管控原則、范圍、目標界定不清晰;業務部門對執行權責、規范、要求不明確。
資金執行過程失控:計劃申報不規范、無依據;月度資金平衡會審核隨意;平衡會決議與實際付款脫節。
資金管理分析決策困難:資金規劃數據支撐不嚴謹,資金籌措無依據;無法對相關職能部門資金計劃執行做監控、復盤改進。
那以上問題最終該如何有效解決呢?
 
二、開藥方:建規范,控過程,強決策
首先,我們根據L企資金管理業務所面臨的問題及挑戰梳理了集團資金計劃管理決策樹(如下圖1),通過三步走將具體的解決方案切實落地。
 

圖1 集團資金計劃管理決策樹
 
 
1、建規范:細化計劃編輯、執行、分析規則
企業任何管理目標的執行都需要制定相關的規范和制度來約束,才能保障目標的最終實現。本次L企針對集團資金計劃管理體系及組織保障方面重點從3點發力:
 
搭建集團資金管理統籌、協調部門:之前單純線下管理資金計劃時,由財務部門負責監管因涉及面廣、業務部門多且財務部門精力投入不足,很難將集團的管理要求執行、落地到所有相關的業務部門,規范也就成了一紙空文。此次基于集團年初組織架構調整成立了集團資本運營中心,集團特別將資金計劃的管理職能交由資本運營中心做專職管理,在組織和資源上得到很好的保障。
 
重新梳理發布了《集團資金計劃管理規范》:新發布的資金管理規范除了對目的、定義、原則、適用范圍等做了清晰的界定和說明外,還特別對資金計劃的編輯、執行、分析、考核做了詳細的要求和說明,原來單純線下執行資金計劃管理,相關的各業務部門分別有對應的經辦人,不同業務口管理的資金范圍與內容也有差異很大,集團在管理規范中都做了清晰的界定和說明。
 
核心業務流程梳理:集團依照《集團資金計劃管理規范》重新梳理發布資金計劃核心業務流程,所有的流程與信息系統的落地結合起來,讓所有相關業務部門知道在日常業務執行過程中如何操作完成資金計劃管理的。現在所有的計劃來源于合同(工程類合同還依據于實際工作進度完成量),只要過程中的相關業務操作執行到位,到了月末系統自動就篩選出相關的付款計劃明細,你只需結合實際業務情況考慮做適當增減,即可發起部門內部的月度資金計劃審批,省時省力且及時精準。(見圖2)
 

圖2  資金計劃申報審核流程示例
 
 
2、控過程:緊扣4環節,全程不出軌
管理規范和制度修訂幾遍就完善了,但是如何讓集團范圍內所有相關人員能按你這套來,且不出岔子,最好還不抱怨就變得非常有挑戰。此次L企將資金計劃的過程管控重點放在系統落地管控上,核心業務管控模型見下圖2。

圖3  核心業務管控模型
 
資金計劃管控主要從4個業務環節入手:
計劃申報。所有付款計劃來源于系統內合同/預計合同;所有工程類進度款項必須通過系統完成進度量審定后才能形成對應的付款計劃。這樣所有業務部門的合同經辦人/資金專員只需將本部門合同理清楚,同時對相關的付款計劃實時刷新,可以說資金計劃申報的基礎工作就完成了。
計劃審批。以往合同經辦員完成業務部門資金計劃的收集統計,但是參加集團資金平衡會的只有集團分管領導,收集-平衡溝通的中間環節分管領導未參與,這就導致平衡會上分管領導基本拍腦袋,平衡會的結果與資金專員的刷新調整脫節。此次L企資金計劃管控方案將部門月度資金計劃的收集、匯總審批全部放到系統線上執行,匯總-審批-平衡-打回-復核-鎖定環環相扣,嚴謹快捷信息互通。
 
月度資金平衡會做到以下3點:月度按規定時間由各部門提交該部門的資金計劃并通過部門及分管領導初核,由集團資本運營中心專員通過系統直接匯總統計輸出月度資金平衡會的資金數據;由公司高管及分管領導完成溝通協調后確認的各部門月度資金計劃額度由資本運營中心通過線上流程直接批復或打回;需要調整的部門調整完成后重新提交由資本運營資金專員復核,確認后即歸檔鎖定。
 
平衡會后付款計劃的執行:根據資金專員通過資金平衡會審核鎖定的資金計劃會實時指導后期所有付款計劃的執行,簡單來說備案過的(提交審批過的)即計劃內,其他計劃外,通過系統自動判定區分,同時配予計劃內/計劃外不同線上審批流程,以保障系統付款(計劃內/外)區分審批的嚴格管控。
 
3、強決策:全程復盤徹查問題根源
在加強企業資金計劃管理決策方面,L企通過以下幾點基本實現了對資金計劃管理的可知、可控、可預測。
年度資金規劃清晰可知。年度資金計劃依照資金管理規范的要求,通過各中心各部門線下整理提交,資本運營中心負責匯總、提報,作為集團投資、運營決策工具之一。
 
表1  年度資金計劃表示例
 
月度資金計劃嚴謹、精準。月度資金計劃就完全通過系統線上管控,資金專員每月審核各項目各中心提報的資金計劃后,直接從系統輸出月度資金平衡會的決策數據,及時、精準以不同維度(項目-部門、部門-項目)支撐集團月度資金平衡會的數據決策。
執行監控、復盤改進。L企對于資金計劃的執行分析情況不局限于簡單分析各中心、部門月度資金計劃的達成率,更希望通過實際執行過程的詳細分析,找到問題的根源,逐步提升,執行復盤分析的模型見下圖3。舉例來說,資金計劃未達成部分有3種狀態:如果未發起,很顯然這是資金計劃提交部門的責任;如果在審批中,要從流程效率方面去做具體分析;如是已批未支付,業務部門正常發起,也已審批完成,但是財務部門未按計劃支付,責任屬于財務。具體的數據分析全部通過系統自動統計、輸出,資金計劃達成率到底問題出在哪里一目了然。

                                                                        圖4  復盤分析模型

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