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看規模:“兩高一低”下的新增長邏輯

明源地產研究院 劉策
2015-10-14 10:44:16
人物:    企業:
導讀:2014年,堪稱房地產行業的動蕩和轉折之年。傳統增長模式遇到了天花板,融資難、去化慢、庫存高,成為懸在房企頭上的達摩克斯之劍。當然,陣痛中孕育著希望,經歷過血與火的洗禮,越來越多的房企對于規模增長有了更多的思考和探索,由此催生出行業新的發展邏輯。 一、新常態:平均增長率降至12%,房企業績分化 明源地產研究院上市
2014年,堪稱房地產行業的動蕩和轉折之年。傳統增長模式遇到了天花板,融資難、去化慢、庫存高,成為懸在房企頭上的達摩克斯之劍。當然,陣痛中孕育著希望,經歷過血與火的洗禮,越來越多的房企對于規模增長有了更多的思考和探索,由此催生出行業新的發展邏輯。
一、新常態:平均增長率降至12%,房企業績分化
明源地產研究院上市公司數據分析組,針對主流的20家上市房企2014的銷售規模和增長率進行了分析,研究發現:2014年房企繼續保持增長態勢,但增速明顯放緩,行業步入低速增長時代,與此同時,房企業績分化也愈加明顯。
首先,增長勢頭繼續保持,強者恒強,但業績增速明顯放緩。2014年度各房企銷售規模普遍都有增長,平均銷售額達到713 億,略高于2013年度的632億,但增速明顯放緩。2014年度平均銷售增長率為12%,遠低于2013 年度的33%以及2012 年度的31%。同時,從前20家銷售額平均規模來看,2014年門檻只提高了81億。如圖1所示。

圖1 銷售額指標分析
其次,房企業績表現分化明顯。我們針對樣本房企進一步研究發現,企業業績增長呈現分化趨勢,有些房企能夠持續保持穩健增長,也有些房企業績波動較大,如圖2所示:

圖2  銷售增長率指標分析
恒大拔得頭籌主要歸功于產品定位剛需,堅持 “立即開發、快速建設、大規模開發、快速銷售、快速周轉”的開發模式。而行業龍頭萬科持續多年保持穩健增長態勢,主要受益于三點:一是萬科均衡的區域局部和中小戶型產品布局,保障了產品競爭力和市場表現,使公司保持安全合理的庫存結構;二是事業合作人及跟投制度的推行,為業績提升提供管理機制的支持;三是依托網絡平臺和工具,變革房地產銷售模式,在部分城市發起全民經紀人等營銷創新。
而金融街在14年銷售出現負增長,這主要是因為金融街產品結構和項目進度原因,其中商務地產是部分項目受前期手續制約未按計劃達到銷售條件、部分大客戶決策周期較長影響銷售簽約;而住宅主要原因是房地產市場整體下行、大戶型產品去化較慢影響銷售簽約。
值得注意的是,龍湖銷售額增長率僅為2%,這主要源自主動的戰略性調整,出于公司長期的安全和競爭力的考慮,以銷售去化和銷售回款作為主要管理目標,嚴控存貨風險,“把存貨當癌癥一樣看待”,因此在2014年下半年減少了開工,適當縮減了推貨貨量,確保低存貨和存貨結構安全,以實現穩健發展。
二、  新問題:“兩高一低”成為規模增長攔路虎
在2014年,中國房地產行業進入調整期,給房企帶來了很多新問題新挑戰,成為規模增長的攔路虎。
1、高庫存:平均去化周期9.5個月
在2014年,由于相當部分城市供求結構失衡愈來愈明顯,各房企存貨壓力顯著加大,“去庫存”成為2014年房企經營活動的主題詞,我們針對各樣本房企的存銷比進行了分析,如圖3所示。

圖3  存銷比指標分析
從上述指標發現,標桿企業如保利、萬科控制相對較好,保持在5個月左右,存貨占用資金較少,而金地、富力值則偏高,去化周期達到14個月。整體而言,房企平均去庫存周期是9.5個月,過多的存貨給企業現金流和資金利用效率帶來很大負擔,也意味著更大的經營風險。
另外,從存貨結構來看,保利、萬科、首創、招商四家企業2014年剩余可售貨值占到2015年可售貨值的20%-30%,比例較低,說明貨值去化較理想,但是對供貨能力要求會較高,否則容易出現斷貨情況,錯失市場機會,而其他企業2014年剩余可售貨值占到2015年可售貨值的50%左右,比例相對較高,面臨一定的去化壓力,也到導致資金有一定的積壓。
2、高負債:抗風險能力差,發展潛力被極大束縛
在高速增長的同時,能否保持在合理的負債約束下,是衡量企業發展是否穩健的標準。我們以資產負債率(扣預收賬款)- 銷售額同比增長進行了二維分析,如圖4所示。

圖4  資產負債率(扣預收賬款)與銷售額同比增長率分析
由圖4可知,在左上限區域,金融街、雅居樂等企業,負債率較高,一旦遇到市場風險,企業的發展潛力將會受負債的極大束縛;而在圖中的右下限區域,中海、萬科、招商等企業,能夠通過結構優化與調整等,在規模快速增長的同時,將負債風險控制在較低的水平,企業將有非常大的經營調整空間,預示著后續發展潛力十足。低負債的企業,往往更容易實現逆周期操作,淡市拿地,旺市賣樓,實現逆勢高速增長。
3、低利潤:凈利潤率和增長率處于雙低的更不利
在行業利潤逐年下滑的背景下,平衡利潤與規模增長的關系,成為行業調整期房企需破解的新課題。我們對利潤同比增長-銷售額同比增長進行二維分析,如圖5所示。

圖5 凈利潤同比增長與銷售額同比增長率分析
從圖5可以看出,在圖的中間縱橫兩條線是凈利潤與銷售額平均增長率的分界線,優秀的企業往往會兼顧凈利潤與規模的均衡增長,而個別企業在去年凈利潤率和增長率處于雙低水平。而富力、恒大規模增長快于利潤的增長,中海、保利的利潤增長則快于規模的增長,體現國企穩健的風格。
三、新邏輯:創新規模增長機制成為房企共識

1、優化內部資源配置,銷售回款和去化更關鍵

今年房企普遍提出要優化內部資源配置,比如雅居樂今年重點開展了如下工作:一是平衡供銷存關系,新開工面積同比減少34%,用以平衡市場的供銷節奏,二是重新調整布局。繼續深耕地產業務,但是在地域的選擇上不再盲目擴張,將重點放在適合雅居樂生存的地區發展;三是重新調整產品結構,提升剛需和改善型產品的占比,減少高端項目和旅游地產項目的數量。
與此同時,標桿房企更加強調有質量的增長,比如萬科特別強調銷售回款,將其作為第一位管理指標,對于新開盤項目,以新推盤當月銷售率為核心管理指標,對于在售項目,持續關注庫存去化情況,以保持健康合理的存貨結構。
2、探索業務增長新模式
傳統住宅發展遇到天花板,行業眾多房企希望通過業務增長模式的轉型獲得進一步成長空間,嘗試加大在度假物業、服務式公寓等消費體驗地產;創業產業園、物流地產等產業地產;以及物業服務、裝修與智能家居等延伸業務方面的探索力度。
3、讓人才成為企業發展新的發動機
2014年,在房企規模增速放緩,利潤下滑,投資風險加大的背景下,通過合伙制實現利益捆綁,風險共擔,讓人才成為企業發展新的發動機,發揮第一資本推動力作用,成為標桿房企共識。因此,像萬科、碧桂園、越秀、正榮等,紛紛推出合伙人機制,通過該機制,提升項目團隊經營者意識,縮減內部管理鏈條,提升管理效率,進而推動規模健康持續增長。

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