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項目合伙人們,如何跟緊投資收益

明源地產研究院 鐘洪濤
2015-10-13 09:46:40
人物:    企業:
導讀:如今錢不好掙,房企都夠拼的,項目合伙人與項目跟投制度日漸興盛。當員工利益與項目收益綁定,如何構建與之相配的投資收益管理體系?自己的辛苦錢,可別跟丟了。
據2014年萬科年報顯示:
“公司推出項目跟投機制,對于2014年4月1日后所有新增項目,除舊改及部分特殊項目外,原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟公司一起投資,除公司董事、監事、高級管理人員以后的其他員工可自愿參與跟投。截至2014年底,萬科開放跟投項目47個,申請跟投達到9089人次。”
據筆者了解,在萬科內部的單項目跟投金額達到了2000萬~5000萬,單項目的跟投人數達到了200人。同樣,碧桂園內部的項目跟投體系,也從“成就共享”升級到了“同心共享”,對整個公司團隊的士氣起到了極大的激勵作用。據統計,截至今年4月,就有萬科、碧桂園、金地、越秀、建業、旭輝、融信、新城、金大地、協信、當代置業等一大批房企在內部推動項目跟投制度,極力推動著組織轉型。
大多數的項目跟投制度,一般均參考現金流回正時間節點、銷售去化達到一定比率、項目結算等不同階段,逐步拿到利潤分紅。然而,很多參與項目跟投的員工反饋,一旦跟投之后,由于大多數的項目開發周期短則兩年,多則3到5年,因此在項目開發過程中面臨一系列難題,如股權是否可以交易以及交易帶來的資產評估等;其次,參與跟投的員工,基本很難及時掌握項目動態收益情況,對于項目開發過程中的重大關鍵事件基本處于不知情的狀態;另外,項目收益如何分配、什么時候分配也是難點。
因此,在內部能否構建與項目跟投制度相匹配的項目投資收益管理體系,通過對項目多階段收益目標跟蹤,及時進行動態利潤回顧,在過程中對關鍵事件進行分析和決策,實現對項目全生命周期的投資收益管理,在這個行業組織轉型的風口,則顯得尤為重要。
一、從刻舟求劍到盲人摸象,項目投資收益管理面臨三大挑戰
在行業進入白銀年代,房企的項目利潤將會面臨著最直接的三大挑戰:
 
1.刻舟求劍,項目利潤規劃上下脫節、逐級受損
J企在拿某地塊時,預測利潤率是54%,在項目竣工結算時,發現項目利潤僅僅25%。然而此時,項目團隊的主要成員,早已經領著獎金離開了公司。
后來經過深入分析,才發現是不同階段主持的責任部門發生變化,其是由集團主持拿地,由區域公司主持開發,因此在過程中缺乏對核心指標(如面積、戶型配比、產品建設標準、收益指標等)變化的統一管控和對比分析,導致相關的規劃指標、成本配置標準等存在隨意變化等現象,最終導致項目利潤在規劃階段逐級受損,最終形成了利潤“跳水”的現象。
項目利潤跳水不可怕,但可怕的是,企業管理層卻對此毫不知情,“刻舟求劍”,一直都以最初拿地時的利潤作為想象的利潤目標,并以此進行項目團隊獎金分配的依據,這不難想象會導致企業利潤的大幅受損。
 
2.盲人摸象,項目動態收益不可知、不可控
記得去年筆者到J企進行訪談交流時,其總裁曾說,在某次的經濟分析會上,各業務部門對各自的業務數據匯報流暢,但一旦要求項目總當場回答所負責的在建項目收益情況,則大多心中無數。后來其總裁慨嘆:項目開發過程中,收益指標不能顯性化的管理均是耍流氓。
在很多企業,都存在動態成本失真的情況,稅費、收入等業務數據分布在不同業務部門,各業務部門聚焦各自的業務數據,并沒有將數據進行共享、互通有無,在企業經營視角也沒有形成清晰的項目動態利潤回顧及檢查機制。然而,這種管控水平,一旦置于供過于求的競爭環境,將給企業帶來致命風險。
 
3.各自為政,關鍵風險事件內部協同不足
近年來隨著行業利潤的下滑,X企加強了成本管控力度。某項目在進行成本預期結算時,發現成本節約了3000多萬,成本部門非常開心,等著公司的嘉獎。然而財務部門拿到成本數據之后,進行測算,發現土地增值稅預測會增加近3000萬,這一令人驚訝的事實,讓公司經營管理層陷入了深深的沉思。
正如上述案例情景,X企成本結算時才發現節約了3000萬,卻帶來土地增值稅的額外增加,此時已經給企業的稅收籌劃帶來極其被動的局面。
因此,在項目開發的關鍵環節,需要針對規劃指標調整、重大進度節點調整、銷售價格調整以及目標成本調整(包括動態成本大幅度節約)等關鍵事件,脫離單獨業務管控,進行多業務部門(經營部、財務部、成本部等)配合和協同,基于項目收益的整體視角進行模擬預測,并進行關鍵決策。
二、基于“三位一體”的標桿房企項目投資收益管理實踐
隨著管理的精細化,在地產的項目開發價值鏈上,職能部門的邊界涇渭分明,各司其職,發展部門是對投資拿地負責,設計部門對規劃設計負責,運營對項目工程進度負責等等。其實正是這樣的組織分工,在厘清職能邊界的同時,往往容易帶來項目經營管理目標的缺失。
結合去年我們在多個標桿房企的管理落地實踐,我們認為項目投資收益管理體系的搭建,其核心在要于要做好設計階段的項目利潤規劃、開發過程中的動態收益跟蹤、以及開盤后的關鍵事件協同的“三位一體”的項目收益管控,以實時的經營結果倒逼業務部門的深度協同。
 
1.嚴控規劃:保障項目收益目標在規劃的不同階段緊密銜接
某上市房企X企為了保障項目投資收益目標的順利實現,在內部推動形成了項目啟動、預售共兩個階段的運營管控目標。但在實際的運作過程中,發現從項目啟動到預算,中間會經歷市場定位、方案規劃、施工圖設計等多個階段,對于每個階段的內容都會帶來產品構成、可售面積的重大變化,僅僅通過兩個版本的管控,對關鍵階段導致的利潤變化缺乏及時跟蹤,因此當在預售階段進行項目收益目標刷新時,往往會發現項目收益目標和啟動會可能存在較大偏差,此時已經進行到預售階段,已經難以對項目收益進行及時干預。
當然,就項目的開發階段而言,其存在著包括拿地階段、產品策劃、概念方案、方案設計、施工圖、定價及結算等多達7個階段。結合我們在房地產企業的實踐,我們推薦企業對于項目的投資收益目標,可以針對可研設計、方案設計、施工圖設計和預售等4個階段形成不同的項目收益目標版本,以此揭示項目收益目標的變化情況。
從目前標桿企業的實踐來看,在項目收益規劃階段,以核心規劃指標的管控為基礎,傾向于對產品面積占比、戶型比、產品建設標準三個視角進行重點管控。
產品面積占比:對多層、高層、別墅、車位等不同產品類型的面積占比進行管控,在設計的不同階段對這些產品面積的占比情況進行對比分析,其實質是對市場定位的匹配,通過以收定支對利潤進行規劃,并在過程中實現對土地增值稅的提前籌劃。
戶型比:在當前行業庫存高企的現狀下,戶型設計無疑是其中的核心管控視角,因此需要在設計的不同階段重點進行不同戶型比的變化情況進行跟蹤,以保障匹配剛需的市場戰略有效落地。
產品建設標準:由于在業務過程中,設計、營銷、成本及采購等業務部門的配合與協調容易發生差錯,因此針對產品結構形式、含鋼量、含砼量、層數、層高、窗墻比等指標進行管控,這些指標的背后其實質是保障成本從策劃到控制的落地。
從實際的業務落地情況來看,針對上述核心規劃指標的及時監控和跟蹤,可以有效揭示從拿地到設計、從施工到營銷等各階段的收益變化情況,以此保障項目收益目標在各階段的有效銜接,倒逼各業務部門的深度協同。
 
2.實時預測:結合項目實際開發情況進行動態收益預測
在X企,以往的銷售收入、成本、費用、稅費等數據,都分布在不同的業務部門手上,沒有一個統籌的部門基于經營視角對項目收益指標進行刷新。在當前激烈的市場競爭中,X企就做不到對項目收益的實時預測,更談不上臨場的指揮和機動,難以對政策和市場的變化做出及時有效的快速應對。
結合標桿企業的實踐,針對項目的動態收益管理,要做到“實時企業”的管理境界,核心需要做好如下三點:
關鍵節點管控:通過對項目開發計劃進行分級管控,保障關鍵節點的達成,最終實現對項目投資周期管控。
項目投資管控:基于市場、設計,指導成本目標的編制,牽引采購的執行,從而實現對項目投資資金的有序控制。
動態貨值管控:結合對項目銷售計劃、銷售價格的定期預測,實現對項目動態貨值的管理。
結合上述核心管控點,通過信息系統手段可以實時或定期進行項目動態收益的跟蹤和管控,給企業的定期經濟分析提供決策參考,對項目動態收益指標和收益目標進行對比分析,可以快速掌握本月、本季、本年、累計等多個時間維度的業務動態,一旦發現某個指標存在異常,可以及時采取管理手段干預。如圖1所示。

圖1
從圖1可以很清晰地揭示在項目開發的哪個階段,是導致利潤損失的重要因素,以此可以倒逼業務部門,促進上、下游的業務協同。
 
3.風險管控:針對影響收益的關鍵事件進行模擬分析和決策
在項目的開發過程中,由于市場環境的不斷變化,基于競爭、政策及經營等不同因素的考慮,導致銷售價格調整、目標成本調整等突發事件。以銷售價格調整為例,作為決策者,需要考慮:該對哪些產品/戶型進行調價?調多少比較合適?帶來的利潤和土地增值稅的影響怎么樣?期望達到的去化率會如何?因此需要結合項目開發運營過程中的關鍵事件,在內部梳理應急規范機制及時應對。
結合X企的實踐,在內部梳理了5大關鍵事件,以此啟動其對項目投資收益管理影響的敏感性分析,包括:關鍵規劃指標調整、重大關鍵節點調整、銷售價格規劃調整、重大設計變更調整和項目目標成本調整。
上述五大事件中,在X企中最為常見的是銷售價格與目標成本的調整,因此對這兩大關鍵事件必須進行收益的模擬分析,并在銷售價格調整審批流程、目標成本調整審批流程中,對電子審批表單進行了改造。如表1所示。
表1 目標成本調整審批表

在上述的目標成本調整審批流程中,通過對表單進行改造,明示對項目收益的影響,并對配套的審批流程進行了梳理和優化,確保每次關鍵審批調整,都能對項目的收益進行動態模擬預測,并將模擬結果提供給管理人員進行參考決策。

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