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碧桂園吳建斌:地產行業并沒進入白銀年代

明源地產研究院
2015-05-08 10:09:24
人物:    企業:
導讀:2013年碧桂園以一種毫不意外的方式進入了千億級房企序列,2014年碧桂園銷售額依然非常亮麗,這除了全民營銷之外,也歸功于碧桂園在資金方面的成功管理。

碧桂園吳建斌:地產行業并沒進入白銀年代—明源地產研究院

總裁峰會嘉賓:吳建斌,碧桂園集團CFO

2013年碧桂園以一種毫不意外的方式進入了千億級房企序列,2014年碧桂園銷售額依然非常亮麗,這除了全民營銷之外,也歸功于碧桂園在資金方面的成功管理。面對行業劇變,碧桂園CFO在明源地產總裁峰會上表示,中國房地產依然處在黃金時期,只要有良好的資金管理做后盾,未來發展的空間還十分巨大。

 

一、房地產依然處于黃金時期

 

吳建斌認為房地產現在并沒有迎來白銀時代,只是從黃金時代向白銀時代過渡的階段。理由有三點:一是房地產跟六七十個行業緊密相關,國家需要保障7%的增長率底線,房地產不會垮;二是中國的城鎮化建設還沒有完成,容量很大;三是中國人口足夠多,GDP每年增長7%以上,造就很多中產階級對改善性住房的需求。

吳建斌甚至形象地稱,黃金和白銀的價格差95倍,而我們現在房地產市場并沒有下降95倍,因此白銀時代只是一個終極,很可能永遠不會到來。開發商現在之所以覺得困難,是因為遇到的困難和原來遇到的不一樣。原來買一塊地開發完之后賣掉就可以賺錢,現在這樣的時代已經結束了。

“最近碧桂園將市場進行細分后發現,現在全國還有1700個城市適合碧桂園的發展,而碧桂園現在市場上只進了90個城市,才占了5%,還有95%的市場空間需要我們去做”,吳建斌認為,之前碧桂園覺得市場沒有了可能只是對市場的認識還不足,但事實上市場依然很大,需要去開拓。

對于市場看衰三四線城市的現象,吳建斌認為,三四線城市的空間還很大,關鍵看企業的產品能否滿足市場和客戶的需求。原來開發商買一塊地,簡單設計后推向市場就能賣出去。但現在可能不僅要求地要拿好,而且設計要好,配套要好,交通服務要好……各方面都要做到位,房子才能賣出去。產品+服務,是房地產企業將來要賣的東西。

 

二、資本運作的道

 

吳建斌認為,一個企業的發展最終是資金管理,因此企業的管理歸根結底是資金管理,碧桂園最終的一切都是圍繞資金管理來推動各項工作的。如果把業務的管理放的很重,只做拓展市場、營銷工作,企業就很難去發展。甚至一夜之間會被別人并購、肢解。因此,資本運作對房地產企業就顯得尤為重要了。關于如何進行資本運作,吳建斌通過四個維度進行了解析。

1.制定財務戰略

一個企業的發展戰略必須建立在財務戰略的基礎上,搞清楚錢從哪里來,最后用到哪里去。碧桂園過去的負債率控制得非常好,從來沒有超過70%,但是也一直沒有人提出它的頂層設計是多少。吳建斌加入碧桂園后,將上限劃定為70%,如果超過這條紅線,就要用別的辦法使負債率降下來。下限管理則要求公司的現金始終要占總資產比的10%,以控制市場和政策變動帶來的風險。

當然,制定的財務戰略一定要得到CEO以及核心管理班子的認同,如果得不到一致認同,那么這個戰略就是無效的。

2.注重現金流

企業的目標必須要很清晰,投資一塊錢,一年以后必須要大于一塊錢才能做。因為庫存的增加,必然要求企業有足夠的現金流才能周轉起來。當從銀行拿錢很困難,而企業又必須向股東交代時,現金流更顯重要。碧桂園的要求是每年投一塊錢,12個月的時候項目必須帶來一塊三,也就是說一年的回報率是30%,如果達不到這個標準,這個項目就不能干。

3.尋求差異化

發展戰略的選擇導致企業財務資源配置上的適應。財務戰略最核心的是資源配置,支持哪一個行業、支持哪一個產業、支持哪一個區或支持哪一個項目都是靠每一個項目去完成的。財務必須支持,達成共識了資金才能配置。

4.尋找有附加值的產品

現在大家都在探索,互聯網時代傳統的企業怎樣通過延伸服務和延伸產業獲得更高利潤。這個體現在企業財務戰略上就是企業可能要拿出一筆錢做嘗試,哪怕明知道這些錢只是用來打水漂,因為要培養新產業必須得花錢。吳建斌透露,為了在互聯網方面進行嘗試,碧桂園在2015年會拿出一定金額去做新產業的培育。對此,他的表述是,時代在變,財務資源和配置就得跟上它的變化,這樣才有機會。在現有的這種財務為主的情況下尋求更好的銜接,以拓寬你未來的戰略延伸才可能抓取變化的趨勢。

 

三、資本運作的術

 

資本運作的道是大方向,但具體如何落地,這就是術了。吳建斌同樣通過四個方面進行把控。

1.摸清家底

很多老板其實并不了解自己的企業,因此,第一步企業老板需要搞清楚錢從哪里來,去了哪里。CEO現在要做的是讓財務負責人把過去三年的財務報表拿出來,了解企業的資金處于一個什么狀態,搞清楚家底是一切的基礎。

2.降低杠桿率

如果是上市公司,境內和境外的融資平臺都可以用,平臺上的錢也很多,但是能否融到錢則跟企業的定位、產品、故事都緊密相關。而且民企要獲得投資級難度比國企大,要想獲得低成本的融資并不容易,一個可行的方法是通過去庫存等方法將企業自身的杠桿降下來。碧桂園未來的目標是將融資成本做到6%。

3.尋求合作

如果企業資金本身很緊張,做出來的產品質量和感覺都不到位,最終還賣不出好價錢,又還想繼續干下去,那么比較可行的辦法是損失那么一點收益,找一些大的房地產商合作,借用后者的品牌、影響力、成本控制方法、資金,把自己給盤活,盤活之后推向市場,獲得一個分成。

吳建斌指出,從香港1997年、2008年金融危機之后僅剩下5、6家房地產企業控制香港的房地產市場大概可以預見,未來國內的房地產市場也會是這種趨勢,就是大的越來越大,小的會被整合。在這個過程中,資金緊張缺乏品牌的房企,找一些合適的伙伴合作,盡快把手上的地盤活,自己也籌一點錢融資,可能效果會更好一些。

4.強調動態管理

企業為了安全起見都會做12個月的預算,比如你的收支從哪里來,收往往控制不了,但支是剛性的,企業需要做好平衡。吳建斌特別強調,地產企業是一個資金密集型企業,賺錢很多風險也很大,風險和收益是成正比的,所以在這個階段無論是道還是術,始終要圍繞的是資金,因為資金是企業最重要的東西。


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