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房企年終盤點:讓不合適的人下車

明源地產研究院 艾振強
2015-05-08 10:09:33
人物:    企業:
導讀:白銀時代,人才對房企的重要作用更為凸顯。吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中提出了"先人后事"的企業管理理念,他做了個形象的比喻,當企業這輛車啟程之時,首先要把合適的人請上車,讓大家各就各位,再讓不合適的人下車,然后才決定把車開向哪里。

白銀時代,人才對房企的重要作用更為凸顯。吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中提出了“先人后事”的企業管理理念,他做了個形象的比喻,當企業這輛車啟程之時,首先要把合適的人請上車,讓大家各就各位,再讓不合適的人下車,然后才決定把車開向哪里。人才盤點的重要作用,在于搞清楚誰該走、誰要留下來、誰該重點培養等一系列問題。

 

一、確定盤點目的與評價標準

 

人才盤點是一個企業或組織,為了解所擁有的人力存量及其結構,透過系統化的科學方法加以分析、評量的一套程序。

進入白銀時代,房企開始進入一個平臺期,一方面是人才的分化,另一方面是人員過多造成的人力資源成本過大。通過對公司現有人員進行盤點,可以幫助企業夯實未來的人力資源規劃;找到自身優勢,同時發現不足;最終幫助企業達成轉型戰略目標。

公司不同,人才標準也不一樣。成本領先類的公司需要員工學習性強、忠誠度高、遵循既定計劃、關注流程、注重穩定等;業務創新類公司要求員工有探索精神和長期目標,是多面手,并關注成果等;服務優化、客戶至上的公司則希望員工以客戶為重、預估客戶需求、尋求客戶信息等等。

對于房企來說,隨著行業的分化逐步擴大,有領導者,有追隨者,有挑戰者。白銀時代,即便是過去的成本領先型企業,同樣需要業務創新,由過去的以產品為中心向以客戶為中心轉型。當然,在這三者之間,不同企業會有不同側重,自身戰略定位的不同決定了每個企業對人才的訴求也不一樣。

很多企業都建立了自己的人才標準。這些標準在一定程度上反映了他們的發展階段、戰略意圖、文化和價值觀。因此,企業在進行人才盤點前,應面向未來確定“人才標準”。為此,在人才盤點開始時,企業要明確4個層次的問題:

(1)要明確企業未來3~5年的戰略目標是什么?

(2)實現戰略目標所需要的關鍵組織能力是什么?

(3)為了支撐各項關鍵組織能力,需要落腳到哪些關鍵的崗位序列?

(4)關鍵崗位序列所需的從業人員個體應具備哪些核心能力?

明晰以上四個問題,可大致梳理總結出企業人才儲備和培養的方向,為制定人才盤點的標準提供依據。

通常,企業也會構建其人才素質模型,以此作為選拔、培養和發展人才的指引,這也是盤點的重點參考標準。由于房地產的產業鏈條很長,一般而言,在梳理盤點標準時,除了支撐企業戰略發展的通用的能力素質標準外,還應充分體現專業度。

 

二、選擇盤點方法和盤點內容

 

確定標準后,接下來就要根據盤點內容對盤點對象進行測評。根據企業的實際需求,一方面,人才盤點可以“全體盤點”——盤點整體人才情況,眾多職能、多個職級全部覆蓋,以便有整體和全局性的了解和把握;另一方面,人才盤點也可“重點突出”,對于房企而言,城市公司總經理是組織最為關鍵的群體,詳細的盤點和發展他們,往往可以事半功倍。

1.“重點突出”——深度測評后的盤點

首先,用相對完整和多樣的測評方法和手段,深入測評能力/潛力,結合其他數據如業績等,歸納出每個人的優劣勢,甚至進行一定的打分評定(如表1所示)。

其次,繪制人才地圖。一方面,按崗位類別和層級,把關鍵崗位繪制在一張圖表上,包括包括目前有人的崗位、空缺的崗位、將來要新設的崗位、要砍掉的崗位;另一方面,把關鍵崗位上的人才放入目前所處崗位,根據其測評結果/打分,用顏色標準為“勝任”、“有上升潛力”、“有待提升”等。

繪制人才地圖通常由一把手主持,召集高層開盤點會議,會上要討論關鍵人才的能力測評結果、過往歷史業績、平時工作表現等,并達成意見共識,從而確定以下事項:

(1)誰可以重用、誰可以提拔、誰該輪崗鍛煉、誰可以平行調動、誰又該降職觀察?

(2)空缺的崗位是否有人能填補?

(3)新設的崗位是有人能頂還是要外招?

(4)哪些人需要特別關注?

(5)哪些人急需要什么樣的培養和發展?

2.“全體盤點”——簡捷快速的盤點

全體盤點,一是基于九宮格的盤點方法,二是采用多維度評分表。

基于九宮格的盤點方法,“績效+潛力”是最常用的工具,績效維度可以采集最重要的KPI指標,換算成分數;潛力維度可以借助一些簡捷工具,如360度在線調研,換算成分數。然后把不同所有人繪制在地圖中。

這是相對快捷的方法,但過程中需要注意360的效度和數據真實性問題,最好通過“盤點會議”來討論這些數據,進行校準和調整。為了使盤點更為精準,可將核心指標設為“業績、能力、潛力”三個。

(1)“兩會”模式:先做績效盤點,再做人才盤點

先做績效盤點,然后從其中找到部分績效中等及以上的員工做人才盤點,對應的分別是“述能會”和“圓桌會”。兩會各自采用的九方格如圖1、圖2,通過績效盤點對被盤點人的業績、能力、結果進行整合,得到了績效的總體結果。績效劃分為5個等級,其中A、B、C等級的員工進入第二次人才盤點。

房企年終盤點:讓不合適的人下車—明源地產 研究院

這一模式的優點在于,比較細致,先盤清楚績效,保證利潤和基本貢獻,然后再看潛力談未來,有利于發現問題,理清未來發展思路;而缺點在于它是一種理想模式,而且復雜,需要盤兩次。

(2)“一會”模式之“現狀為主,未來為輔”

企業如果業績不理想或者人員整體勝任能力不足,此時應以盤點現狀提升績效為主,則設計模式以“業績-能力”為主,“潛力”為輔,表現形式為業績、能力分別設置成矩陣的橫縱軸,然后用星級表示不同潛力,譬如三顆星表示高,兩顆星表示有,一顆星表示無,如圖3所示,例如張三的人才盤點結果表現為:業績高、能力高、潛力高,趙五的的人才盤點結果表現為:高業績、中等能力、有潛力。

房企年終盤點:讓不合適的人下車—明源地產 研究院

(3)“一會”模式之“未來為主,現狀為輔”

企業如果業績穩定且人員整體可以勝任崗位,盤點則以盤未來為主,目標是發現高潛員工,設計模式以“績效-潛力”為主,“能力”為輔,表現形式為績效、潛力分別設置成矩陣的橫縱軸,然后用坐標以及星級表示不同業績、能力,仍然是三顆星表示高,兩顆星表示中,一顆星表示低,如圖4所示,既可以展現三個核心結果的整合結果,也可以分別看到三個結果,張三的人才盤點結果為高績效高潛力的明星人才,其三個核心結果表現為:業績高、能力高、潛力高,趙五的的人才盤點結果為中績效中潛力的核心人才,三個核心結果分別為:業績高、能力中、潛力有。

房企年終盤點:讓不合適的人下車—明源地產 研究院

(4)“一會”模式之“現狀與未來并重”

企業如果組織結構相對穩定,且績效表現良好,盤點以組織穩定為目標,同時關注人員的效能提升與能力發展,則盤點可以組織結構方式直觀展現,將三個核心結果用顏色或符號或數據予以展示,如圖5所示,其中顏色表示潛力,數字表示業績,字母代表能力,都分別與前述九宮格中的顏色、數字、字母相對應。

房企年終盤點:讓不合適的人下車—明源地產 研究院

采用多維度評分表,則是設計一些評分表,列出評價的各方面維度(含業績、多方面能力等),先由直接上級填寫、評分,并準備好理由和數據;之后每層經理人通過盤點會議討論和碰撞,對下一層級的所有人應該放入“九宮格”的哪個格子,達成一致意見。

 

三、盤點結果輸出與人才盤點注意點

 

針對盤點對象的盤點結果出具相應的個人盤點報告,樣例可按表2的格式印制。

房企年終盤點:讓不合適的人下車—明源地產 研究院

在人才盤點過程中,會出現后期跟進不及時、參與人不積極、評價結果難以公平、組織資源支持不足等問題。可見人才盤點工作是一柄雙刃劍,用好了可以充分發揮每一名員工的價值,但由于人與人之間的評價是敏感的、主觀的,評價結果短期內可能體現不出作用,因而會使得人才盤點工作失去其原本的作用,人力資源部付出了大量精力,換來的卻是不滿和抱怨。

因此,做好人才盤點務必要把握以下幾個關鍵點:

(1)評價標準對每位員工是公開的,評價結果對其他員工是保密的;

(2)評價標準盡力客觀化,讓主觀的評價人給出客觀的評價結果;

(3)做好閉環管理,給員工期望,而不能讓員工失望;

(4)盤點過程盡力簡潔化,不要讓評價成為員工的額外負擔。

(5)確保測評工具的準確有效、簡單易用、客觀公平。

(6)要結合過去較多的時間段來連續觀測趨勢并做出判斷。


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