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保利張亮:互聯網下的地產營銷之痛

明源地產研究院 潘勇堂
2015-05-08 10:09:15
人物:    企業:
導讀:【明源君說】房地產營銷創新才剛剛開始,市場處于“失控”混沌期,這個階段也不會有哪個大佬敢說將來哪種模式最管用,對更多開發商而言,積極嘗試、反復測試商業模式是目前更為理性的經營策略。

明源地產名人堂 第34期

嘉賓:保利地產研究院院長 張亮

訪談:明源地產研究院主編 潘勇堂

在互聯網接連對傳統行業顛覆沖擊下,在樓市進入高庫存、低去化的白銀年代后,2014年中國房地產多少有些創新“焦慮癥”。一則是開發商想借助移動互聯網臺風希望搭上順風車,加快去化,提升業績,但效果不佳;二則房企希望能夠借助互聯網思維推進企業戰略轉型和商業模式重構,但收效甚微……我們不禁要問,移動互聯網究竟給房地產帶來哪些沖擊?業內人士褒貶不一的地產營銷端互聯網創新到底效果如何?白銀時代房地產營銷該如何變革突圍?

帶著這一系列行業問題,明源地產研究院專程趕往廣州,采訪了曾經負責保利華南營銷,現任保利地產研究院院長的張亮先生,從他對互聯網下的地產營銷的創新研判和解析,我們領悟到很多獨到和新銳的觀點。

 

一、互聯網之下的地產變革

 

1.什么是“有效”顛覆?

消滅中間方,是互聯網時代對傳統行業的顛覆一個重要體現,在保利地產研究院院長張亮看來,“互聯網時代,不能為了顛覆而顛覆,從根本上來說,互聯網顛覆傳統行業,前提是能夠有效節約成本,創造更多的收益,沒有這個前提,變革和顛覆就沒有意義。”

舉個例子,互聯網對傳統家電業模式的創新就是典型案例,以前家電產品是從一級分銷商、二級分銷商、三級分銷商逐層加價,但現在做電商直接面對消費者,直接網上訂購,倉儲降低了,庫存降低了,整個營銷鏈、成本鏈都降低了,把整個渠道費用讓利給客戶,最終廠家沒有損失,但客戶卻是大大受惠的,而這就是良性的互聯網模式

2.“互聯網+地產”的化學反應

談到互聯網對房地產行業的沖擊,張亮認為:“首當其沖的是房地產中介商,而其中地產代理商是行業最先感受到危機的群體;其二是互聯網促使地產行業話語權逐漸轉移,互聯網把過去由生產者(即開發商)的話語權,以消費者和客戶的名義奪過來了,特別是伴隨高庫存、低去化的行業背景,互聯網促進生產者(開發商)開始按照消費者的需求全面整合各種生產要素。

而在這個過程中,互聯網平臺能夠實現以相對更低的成本享受到更好的產品和服務,而這,正是互聯網的價值。

3.互聯網金融+渠道創新

在張亮看來,目前互聯網對房地產營銷的變革創新主要在于兩點,其一是互聯網金融,比如世聯地產的小微金融,如果你首付不夠,那么我可以針對你的差額進行貸款,利率肯定比正常銀行房貸高一些,但比高利貸要低,最起碼10%~20%。另一個是渠道拓展,即現在如火如荼的全民營銷。所有的互聯網創新機構都說我可以為發展商去做渠道開拓,去拉客,但無論是搜房模式,還是房多多、好屋中國等,都還是一、二手聯動為主要策略。

 

二、互聯網創新方興未艾

 

1.營銷端創新效果“不樂觀”

移動互聯網會擺脫地域的限制,減少信息不對稱……優勢固然明顯,但對于房地產營銷互聯網化的兩大創新效果,張亮并不以為然。

在張亮看來,小微金融模式,確實給很多缺首付資金的消費者帶來方便,但問題是互聯網顛覆是意味著更低成本甚至是免費的,而這個小微金融的出現,實質是增加了消費者的購房成本。反過來說,銀行之所以將首付從三成提高到四成,本來就是發現了高房價時代按揭支付的風險,但小微金融對剩下一成的貸款“不識趣”支持,反而沖抵了銀行的“謹慎”初心。某種程度上,小微金融——扮演了一種類似“次級債”的角色,不僅增加了消費者的成本,而且增加了整個樓市的系統壞賬風險

同樣,對于渠道創新而言,目前媒體投放的費用大大降低,但新增的“渠道投放、活動投放或回饋客戶的其他手段”卻多了,很多房企為了拓展更多的客戶資源過來,把以前原本低于1%的渠道費現在迅速拉升到了2%,甚至3%……張亮發現,雖然目前互聯網地產營銷機構越來越多,但開發商的渠道費用和整體營銷費用反而更高了,比如某個TOP10房企就埋怨今年的渠道費用太高。

這種變化下,地產代理商的空間被擠壓,但擠壓的利益卻沒有直接轉移給客戶,同時,開發商因為追加渠道投放,反而總的營銷成本是增加的。這種互聯網大潮下的地產營銷變局,并不符合經濟學意義上的“帕累托優化”原理。所以張亮覺得,現在房企對互聯網渠道的投放還是一個“怪象”,或者是說在創新變革初期,還有很多需要完善。

開發商之所以這么做,背后核心原因是市場上意向購房客戶不足,開發商之間相互搶客,所以大家就都想占據更多的通道,投放更多的渠道費用,但事實上客戶總量并沒有增加。

2.“怪相”的解讀

為什么很多開發商會投渠道費用呢?核心原因是因為市場上意向購房客戶不足,而且大量企業在爭奪這批有限的客戶,雖然,大家都知道渠道費用很貴,知道要用一些非常規銷售手法會相應付出額外成本,但也沒有辦法,他必須盡早搶客,必須先下手為強

按博弈論來講,如果我不做,別人做,可能別人就把有限客戶分流走了,但如果大家都做也可能雙方都效果不佳或是都不錯,但這幾種情況對比下來,開發商無論對方做不做投放,自己搶先做渠道投放都是虧損最小或是更有利的決策。對此,張亮舉了一個生動的例子:這就好比大家都在一個小池子里釣魚,魚不好釣,結果忽然有人用電網下水打魚,此時,你如果還想弄到魚,也會下水電魚的。

但2014年房地產整體從“供不應求”轉向“供過于求”,這個階段,渠道費用適當上升也是情理之中,但問題是,現在渠道營銷的力量又不足以達到“渠道為王”的狀態——即開發商只需管生產制作,而后期銷售交由專業營銷服務機構即可,這就好比國美掌握終端渠道后,就可以建議廠家的生產和定價,剩下國美等就按照生產商擬定的價格來銷售。

客觀的講,目前房地產的主導權還是在開發商一端,即使移動互聯網在加速創新,但房地產渠道的力量整體還比較薄弱,整個互聯網渠道還不足以形成強大的博弈和“議價權”

3.價值為王

那么互聯網對地產營銷到底價值如何?張亮的評價相對冷靜,他表示“雖然目前互聯網營銷創新如火如荼,但有兩點還是沒看到,第一,現在的變化,都看不到為消費者有效節約中間費用和成本,這就是個問題;第二,目前房地產營銷新的進入者和領導者,沒有看出比原有渠道更有競爭力,整體效果仍然欠佳,長期價值不夠,就沒有市場存在意義。

作為開發商,無論移動互聯網如何風靡中國,但從企業自身經營而言,一定要明白的是,能夠切實提升去化和銷售額,真正為客戶節約成本、創造更多價值,這才是互聯網營銷創新的出發點。所以張亮認為現階段的渠道創新還不是最終態,目前還是初期孵化的成長期。

而這種成長期還會持續多久,就可能與地產行業趨勢和房地產周期有關。如果這次盤整期和筑底階段能比較快地度過,若房地產開始向供方傾斜,那么開發商又會加快清除“費用高但效果差”的渠道。

4.代理商自我“救贖”

應該說2014年被移動互聯網沖擊最顯著的應該是類似世聯、合富輝煌這樣的代理公司,這種危機感核心還在于開發商態度的變化。

第一種態度是一些開發商強調自身營銷的專業性和營銷團隊,不需要代理公司了;

第二種是開發商不需要你的渠道,直接去跟類似房多多、好屋中國等互聯網平臺合作了;

第三種是有些開發商即使選擇了代理公司,但已不完全依賴,而會強調“自營+代理商+二手渠道”的組合模式。

但無論上述哪種態度和選擇,一個共同的傾向是,代理公司在開發商選擇營銷伙伴上的權重和地位正在下降。

反過來說,在這種“被冷落”下,地產代理商也開始提前調整戰略,拓展新的業務范圍,比如世聯地產就力求在地產價值鏈上進行全面拓展,力圖把房產、家居、家裝等這些客戶居住的生命周期產品都經營起來。比如一些移動互聯網的平臺性創新地產公司,他們一改傳統房企自己招人、自己培訓最后上戰場的方式,而轉變為“通過做互聯網平臺,將模式與平臺分享給全民,讓全民參與進來并保證獲利。這就意味著,他們不一定要自己培養銷售員,他是為行業銷售員打造一個雙贏平臺,這顯然是另一種思維。”

整體而言,房地產營銷創新才剛剛開始,市場處于“失控”混沌期,這個階段也不會有哪個大佬敢說將來哪種模式最管用,對更多開發商而言,積極嘗試、反復測試商業模式是目前更為理性的經營策略

 

三、渠道之困

 

1.“渠道部”因需而生

從市場而言,海南三亞是一個特殊的房地產市場,全國一線代理房企幾乎都沒進入三亞市場,為什么呢?核心是因為三亞樓盤的客戶大多不是本地客戶,在三亞,整個樓市形成新的營銷規則,第一,營銷費用非常高;第二,泛營銷的方式非常多,整個營銷組織除了傳統的策劃和銷售部門,開發商會專門成立第三個部門,即“渠道部”,以此形成對各種營銷渠道的集中、規范管理。

對比傳統制造業營銷部門,他們往往自己不賣東西,而是通過經銷商渠道去賣,他們每年很重要的工作就是全國經銷商大會。但這種格局,對于移動互聯網時代下的房地產市場而言,現在開發商與客戶的距離,不是越來越近了,而是越來越遠了——以前房子不愁賣,坐在售樓處就有大量客戶進門,但現在完全變了,客戶選擇面更多也更理性,不會輕易到場,這就反過來要求開發商從更遠的地方把客戶拉進來,又或者是自己主動走出去,坐銷變成行銷,所以就更需要渠道管理。

比如碧桂園很早就推行了“行銷模式”,為什么?張亮的解釋一針見血——因為碧桂園的項目大多處于三四線城市的偏遠地段,也因此要付出更大的代價跟客戶拉近,所以他成為最早感知市場危機的企業,他也是在房地產全民營銷戰役中最知名的。

要把客戶拉近一點,互聯網就是更簡單的方式,對比而言,傳統媒體比如紙媒推廣并不清楚誰看了廣告,互聯網更加有策略性和針對性,但同時,各種渠道越來越多元化、零散化,人也越來越分散,只有用互聯網手段、互聯網平臺才能更集中、更快捷、更有效地溝通。

同時,互聯網對于客戶行為的記錄、了解、認知與持續跟蹤,可以實現更加全面精準和規范的客戶管理

2.渠道費用大大增加

房地產整體營銷費用大概占銷售額3%左右,核心包含售樓處規劃建造費用、宣傳推廣費用和中介銷售傭金。在這其中,推廣費用與傭金分別都在1%左右。

目前整個傳統媒體由于發行量和閱讀率有限,營銷投放價值越來越低,整個媒介推廣費用應該說相對以前是有些減少,但整體也不會下降很多,核心在于目前城市樓盤庫存過大,去化困難,因此整個銷售周期其實在拉長。比如說,以前能賣10億左右的樓盤,1個月砸1千萬去投廣告,可能開盤一次就賣完了,但現在一個月只買幾個億,就得反復投放,由于多次累計,導致渠道費用并沒有太多降低

目前從渠道推廣費用而言,開發商支付給代理公司,正常來說大概是簽約的千分之六,至于目前流行的一、二手聯動,低于1%不做,很多甚至還要求2%。

渠道固然重要,但構建和用好并非易事,比如萬科前期在淘寶賣房,但后來發現這種營銷渠道改變是很難的,后面就沒繼續做了。反過來說,萬科也可能是在巧妙降價,萬科擔心如果在銷售中心降價,老業主很容易鬧事,因此換到淘寶降價更安全一些。

 

四、一體化組織變革

 

在營銷組織管控維度,伴隨房企規模擴大,大多房企營銷在采取職能管控之外,將更多權責下放給一線。但中海在營銷組織管控上卻獨樹一幟。中海目前把營銷職能劃撥出來,專門成立全國性的營銷公司。這在張亮看來,中海的營銷組織創新,是一個很好的嘗試,這種方式使得營銷業務與管理更加專業化,但他這么做的前提是內部管理與協同非常好

傳統地產公司,大多是以營銷為龍頭,牽動和倒逼開發、設計、工程等各個部門,最終相互協作,共同奮戰。而中海現在營銷公司完全獨立化了,這個變革相當于把原來內部化的職能線協調變成公司與公司之間的協調合作,實際上協調更難了。

中海之所以這么做是因為意識到現在和未來營銷的重要性,而至于與工程、運營公司的協調,中海認為自己有這個能力去較好地解決,至少不會產生較大矛盾。但對其他企業而言,這可能是個陷阱

中海在營銷組織上做一體化,渠道上在創新一、二手聯動,萬科在營銷上除了營銷一體化沒試之外,基本都在嘗試。所以營銷渠道創新未來會出現明顯的多樣化格局。

 

五、回歸客戶“原點”

 

1.地產品牌忠誠度不高

談到房企如何構建與企業匹配的客戶關系體系,張亮把房地產和汽車這兩類大宗商品進行了對比分析。張亮強調,汽車與房地產兩者售價都較高,但營銷和盈利模式卻完全不一樣。

第一,從盈利模式,對汽車業而言,賣汽車是不賺錢的,主要靠售后服務,而房地產基本賺賣房的錢,后期物業不僅不賺錢,往往還賠錢。其二,房地產比汽車更有投資需求,汽車是消費品;其三,房地產服務帶給客戶的增值不像汽車那么明顯,汽車服務有專屬性。

房地產是一個“熱關注,冷消費”的行業,雖然大家很關注房地產,但實際上一個消費者的購房行為,一輩子兩、三次就足夠了,所以房地產品牌并不像快消品品牌更有價值。

2.回歸“客戶”原點

白銀時期,房企要回到客戶身上,要真正回到客戶的生命周期里來,才是真正的跟客戶做營銷,所以房地產對物業的關注空前增加。張亮希望介入消費者發生變化的購買行為,但更希望介入消費者生活的方方面面,房地產是客戶生活的主要載體和空間。

所以房地產要介入客戶全生命周期管理,真正向其他鏈條擴散,成為房地產跟客戶關系的重要載體

3.服務是最好的營銷

要在可控制的體制內給客戶提供持續有效的服務,未來房企大客戶服務部、客戶服務部的作用會越來越重要,服務就是最好的營銷。

萬科還有以客戶滿意度為標準,所以萬科很早就把客戶服務部單獨設置,作為萬科的第五部門。正是由于跟客戶更遠,所以越發珍視現在已經過去的客戶,而要強化服務,優化體驗。所以營銷的第二個精力是,把專做推廣的人轉化為購買層面和后續服務,甚至專門從事客戶服務工作,這是營銷工作的核心關鍵

當然,這里面很重要的一點是信息化使用,對客戶數據,客戶信息進行大數據管理。比如針對金字塔尖的客戶的差異化尊貴服務。

4.全生命周期的營銷服務

談到未來房地產營銷演變趨勢,張亮總坦誠的說道,“未來白銀時期,大部分投資需求都被擠,行業回歸到居住和服務上來,如果開發商還能長期主導和掌控整個產業鏈條,那么開發商如何跟龐大的客戶、粉絲建立更為緊密、更加認可的關系就非常重要。

而從流程上講,這就意味著未來房企就要基于客戶全生命周期去營銷服務,更好地圈定客戶、研究客戶、找到客戶、服務客戶,這才是未來房企經營的應有之義,而不是過去追求把房子賣出去就行了。

也因為此,未來“一錘子買賣”的物業將無法滿足消費者需求,比如養老地產,在地產的客戶如果用了相應的養老服務年卡,那么他很可能將來老的時候依舊會選擇使用養老服務

所以從整個環節來看,企業品牌和客戶忠誠度就顯得尤為重要,最終房地產要將“品牌戰役”分解成對產品品質、物業管理、客戶服務、商業配套等的整體規劃與塑造,始終強調客戶至上、始終提升客戶體驗……所有這些都不是噱頭,而是要真正成為企業未來收入的重要組成部分或是直接支撐,這個時候,房地產全生命周期服務才趨于完善。

未來買方時代,開發商和客戶的距離更遠了,但反過來說,開發商依舊可以通過更專業的營銷手法和互聯網平臺,把客戶吸引過來,然后通過服務和體驗把客戶口碑做好,真正全鏈條服務于客戶的全生命周期。

房地產營銷,互聯網時代,創新——還在路上!

 

來源:明源地產研究院 作者:潘永堂。更多好文推薦分享,請添加明源地產研究院副主編個人微信號mypx2014


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