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“三大助推力”让龙光地产阳光采购强落地

《明源地产研究》59期 周钶
2015-11-18 11:39:21
人物:    企业:
导读:揭秘龙光三大推动措施让“阳光采购”强落地:供应商扶持推动合作共赢,履约评估推动供应商优胜劣汰,战略采购强执行推动降本增效。
当下,地产行业普遍感叹房子不好卖,钱不好赚。在过去的2014年,龙光地产营业收入达125.0亿元,同比增长12.4%,年内溢利达24.2亿元,同比增长17.7%,连续三年保持稳步增长。
    逆势上扬的龙光地产,背后是其卓?#38477;?#31649;理理念、极强的战略落地能力、?#32422;?#20248;秀的资源整合能力。在采购管理领域,龙光就将业内难以推行的“阳光采购”理念坚定落地。本文专访龙光集团采购?#34892;?#24635;经理助理宋晨光,揭秘龙光三大推动措施让“阳光采购”强落地:供应商扶持推动合作共赢,履约评估推动供应商优胜劣汰,战略采购强执行推动降本增效。
 
一、供应商扶持政策推动合作共赢
    房地产企业从本质上来说是资源整合商,在龙光的供应商管理上,推行独特的“供应商扶持”政策,宋总用了“扶?#19979;懟?#36865;一程” 来形容。
    将供应商“扶?#19979;?rdquo;,表明了龙光在姿态上和供应商是?#38477;?#30340;,甚至是略低一点。将什么样的供应商扶?#19979;恚?#25104;为龙光重点合作伙伴要具备三个条件:一是长期合作,且有强烈意愿与龙光共同发展;二是赶工能力强,履约评估分数高;三是管控到位,成本合理。重点扶持的供应商能享受高效透明的信息化?#20302;?#24179;台和工具应用,?#32422;?#22312;履约过程共性问题的专项处理,如投标保证金抵扣、优先结算专人跟进等“VIP”福利。
1、福利一?#21512;?#19978;线下的全面?#20302;?#26426;制
    全过程履约?#20302;?#24179;台实现线上信息直连:“工欲?#30772;?#20107;必先利其器”,2013年,龙光上线明源采购招标?#20302;场?#36807;程合同全电子化平台,实现了和供应商信息?#20302;?#30340;无纸化。进入扶持名单的供应商通过龙光采购外网及采购平台(微信版)实时查看采购开工、下单、进场、签证、付款、完工、验收、结算、保修等情况,?#32422;?#21508;种通知和公告信息,轻松获取信息,提高?#20302;?#25928;率。
?#20302;ā?#22238;访、会面机制推动线下高效互动:在与供应商的?#20302;?#20013;,必须主动出击,能提前预知供应商的问题及风险点,并提前做好预判及措施。
    龙光针?#36234;?#20837;扶持名单的供应商,制定了一系列的线下主动?#20302;?#20114;动机制。?#26434;?#36807;程中出现的异常问题,采购管理?#34892;?#25307;标部和一线公司采购部指定专门?#36234;?#20154;进行处理;同时?#32422;?#24230;为单位,通过书面、邮件的方?#21073;?#35753;供应商反馈合作评估结果、合作过程已发生问题及解决措施、付款、结算进度与异常、新政策、要求等合作情况,还可以提出新的问题及需求。不仅如此,龙光还定期组织供应商与总部、各一线公司高层会面、对话,形成良好的?#20302;?#20114;动机制。
2、福利二:履约过程中四大共性问题的专项处理
    这四大共性问题的处理包括:投标保证金问题——可以申请新项目投标保证金通过已验收未结算款进行抵扣;下单办理问题——执行上线审批,审批完成后才能下发施工,不予后补;专项验收问题——设验?#25307;?#32452;,专门负责组织、?#25165;擰?#21442;与验收;优先结算问题——月上报优先结算计划,专人跟进。
    通过供应商需要获取的外部与内部信息线上直连,?#32422;骯低ā?#22238;访等线下?#20302;?#26426;制,减少在供应商?#20302;?#26041;面的精力,降低?#20302;?#23618;面的隐性成本。而?#26434;?#25206;持的对象,一方面提供福利,另一方面也约束行为。如果出现周期内评估结果(经核实)累计两次(含)不合格;因自身管理原因未能完成重大节点,如开放、交楼等要求;因劳资纠纷对项目造成?#22909;?#24433;响;违反合同履约条件这四种情况,则取消重点扶持资格,一年内不能纳入扶持范围。
    宋总坦言,与供应商合作过程中会有一些博弈点,其中有的是行业固化矛盾,例如付款节点控制。当固化矛盾无法解决,龙光会换位思考,用资金方面的速?#21462;?#23454;力,内部管理效率提升来帮助供应商节省管理和?#20302;?#25104;本,营造良好的供应商环境,同?#22791;?#20248;秀供应商回报合理的利润,令双方更好地合作,实现共赢。
 
二、供应商履约评估推动优胜劣汰
1、明确执行?#26041;?#20013;的人员职责
    龙光将工程部门作为集团推行履约评估的主责人。一线的主责人是项目经理,执行人是每个项目的具体经办人。项目经理作为主责人,只需要给予充分的人员支持,指派资料员、项目秘书?#23548;?#25191;行收集?#25237;?#20419;,不用改变项目经理自身的日常工作规律。工程部门针对资料员、项目秘书?#23548;?#23653;约评估的日常操作进行?#23548;什?#20316;培训。当每个人清楚履约评估?#26041;?#30340;职责以后,就可以真正推动执行。
2、优化履约评估评分标准,75分合格
    宋总认为,目前龙光的一线公司在履约评估方面做得很不错,但是评价难免带有主观意识,所以龙光采用打分机?#35780;词?#21035;对供应商的满意?#21462;?br />     以前龙光的履约评估合格分数为60分。但是?#23548;?#35780;分?#20445;?0多分占比很高。68分和70分相比,满意度差不多。为了更清晰识别优秀的供应商,淘汰不合格的供应商,现在龙光将履约评估的合格分数提高到75分,80多?#24535;?#26159;做得正常,90多?#24535;?#26159;优秀,低于75分的供应商就是不合格的,很容?#36164;?#21035;。
宋总强调,履约过程评估中要适当调整评估周期,根据?#23548;是?#20917;、推动节奏、执行效果,最后?#19994;?#30456;对合理的评估周期。这个过程不能太心?#20445;?#21487;能需要半年左右。在推动履约评估的时候,不能因为三四个月都没有特别大的进展?#22836;?#24323;,需要换个角度来推动。一旦推动执行起来,就可以对供应商进行识别清晰并优胜劣汰,价值将非常大。
 
三、战略采购强执行推动降本增效
    战略采购能充分平衡企业内部和外部的优势,?#36816;?#36194;采购为宗旨,注重与供应商的长期战略合作关系,是目前众多标杆房企推崇的采购管理模式。龙光一直积极推行战略采购,实现降本增效。宋总透露,龙光目前的战略采购项已达到55项,金额十几亿,?#20849;话?#21547;总包。
    1、文化和制度上推动,全员统一思想
    集团成文的规章制度中明确要求,只要属于公司战采范围的必须使用战采。并且集团采购部会在各个区域公司进行宣贯,确保每一个区域公司都清楚了解战采制?#21462;?#40857;光在文化层面奉行阳光采购,如果超出公司制度,性质非常严重,将会受到所有人的质疑。所以龙光的一线公司在使用战采的问题上,不会出现自行决策的问题。
    2、制作详细的战略采购实施指引
    总部每年做完战采以后,会制作详细的当年战采实施指引并发布,同时作废去年的实施指引。每一份战采合同都有实施指引,并根据产品、项目、区域进行清晰的分类。实施指引挂在公司内部EKP的战采之窗栏目里,由总部采购管理,分为战采动态、战采案例、合同、清单等,每个模块授予不同业务线不同的权限。除了每年四到五次的全集团宣贯,还会在各区域公司,向设计、成本等相关业务线进行再?#26410;?#36882;。
    3、通过采购平台控制战略采购全流程
    首先,供应商入库通过?#20302;?#31649;理。入库都要经过总部审批,集团已有的战略采购供应商的,其他区域提交?#30446;?#19981;予入库。但是也有例外需求,?#28909;?#35828;有一些低档装修,确实不适合使用战采,特殊情况事?#20154;?#26126;经过申请和总部审批才予以入库。
    其次,在采购流程上设置只有几种方式能够到达定标。一是走战采,集团会检查合同里的清单是不?#21069;?#29031;战采的要求。二是走直接委托或者招标,其?#25269;?#25509;委托的权限是很小的;如果要签合同必须从?#20302;成?#38754;走这些路径,集团就能提前发现区域有没有用战采。
    最后,在提交采购计划中的采购方式上。区域在填报采购计划里有一个必填项是采购方?#21073;?#23646;于集团战采范围的必须选择战采,如果选择其他,总部可以通过?#20302;?#30417;控?#25581;?#24120;。特例情况一线会事先向总部说明情况。如果不事先?#20302;ǎ低?#27969;程就走不下去。龙光并没有在前期?#20302;成?#32622;时做太大力度的强控,而是后期慢慢的通过多个点来控制。
    4、通过日常?#20302;?#26816;查来了解区域的采购情况
    总部会通过信息管理?#20302;?#26680;对一线的采购计划,并定期碰面开会,来检查计划项有没有?#35789;?#23436;成。另外通过检查评分项?#22242;?#21517;率两只管理抓手,推动战采强落地。
    一是通过检查区域的评分项目。区域评分项至少有上百个指标,其中最重要的一条就是战采执行率。除了战采执行率以外还有一些其他指标,?#28909;縵低持?#30452;接可导出报表:采购计划达成率,一次性中标率,合同的及时完成率,还有评标书的过程中,被总部?#34892;?#25171;回的?#34892;?#27425;数等(?#34892;?#25171;回指的是由于区域的责任造成的驳回,而由于集团审?#35828;?#22833;误问题导致的打回,属于无效打回)。另外每个月?#24895;?#21306;域公司进行采购业务盘点,排名以内部发文的形式发至全集团,形成良性竞争,对采购经理和区域总进行鞭策。

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