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碧桂园CFO吴建斌:将融资成本降到5%

《明源地产研究》59期 潘勇堂
2015-11-18 11:13:20
人物:    企业:
导读:吴建斌上任一年,公司融资成本已经下降到平均7%以下,而就在最近,碧桂园两笔大额低成本融资如果实现,2015年就可以再奇迹的降到6.5%左右。但吴建斌表示:“我的目标是平均5%~6%。”
    中国房地产前两年还在讨论“该不该转型”的问题,而近一两年则在实践“如何转型”。最近两年,中国千亿级城镇化开发商——碧桂园变化巨大,最根本的改变来源于碧桂园对转型的高度重视,整个碧桂园也将“战略”二字提到前所未有的高度。
    碧桂园集团执行董事兼CFO吴建斌正是这一转型升级的推动者,他表示财务是公司资源配置的核心,他带领团队所实施的财务战略对企业战略形成了?#34892;?#25903;撑,碧桂园这一两年做了哪些改变,战?#26434;?#20854;是财务战略如何创新,碧桂园模式新时期如何升级……带着这一系列问题,明源地产研究院主编潘勇堂专访吴建斌4个小时,形成了对碧桂园阶段性战略的部分沉淀。
    未来的房地产长期性走势,整体处于一个下行趋势,或是下行一?#38382;?#38388;横盘很久,这个下行的底在哪里,取决于行业均衡之后毛利率、利润?#23454;降?#26377;多高。2014年4月,曾执掌中海集团财务大权的吴建斌出任碧桂园CFO,履新第一件事就是调整碧桂园财务结构,把融资成本降下来。?#31508;保?#30887;桂园的融资成本平均是8.5%以上,甚至有几笔超过10%,而碧桂园的融资规模600亿元,吴建斌上任一年,公司融资成本已经下降到平均7%以下,而就在最近,碧桂园两笔大额低成本融资如果实现,2015年就可以再奇迹的降到6.5%左右。但吴建斌表示:“我的目标是平均5%~6%。”
    如何做到?碧桂园在资金和成本管控上实施了4个重大举措:
 
一、”同心共享”:跟投15% 的股权,更多权限下放区域
    “同心共享”计划更多强调“共同责任”。从2014年10月起,碧桂园所?#34892;?#33719;取的项目均需采取跟投机制,即项目经过内?#21487;?#25209;定案后,集团投资占85%左右,员工可跟投15%左右的股权比例,共同组成项目合资公司。此计划中的员工由两部分组成:一部分是集团高管;另外一部分是项目所在区域的负责人,包括区域总裁、项目总经理和投资、营销负责人?#21462;?#21015;入此?#27573;?#30340;员工为?#23458;?#20154;,其他员工可?#26434;?#35748;购,但都有认购的上限。目前,已有46多个新项目参与了“同心共享”制度。
    合伙人机制也是很好的监督、协同机制。很多企业的成本转移,从流程上通常是挑不出来毛病的,猫腻大多都是流程以外的体外循环。新机制下,你能干预一个人,但你很难干预两个人;能干预两个人,但不可能干预五个人。大家看着你,你就不敢胡来。
    推行合伙人制度后,集团会把较多权限下放到区域。集团其实不需要集太多的权力,没权就没责,权大则责大,这是一个原因。其二,碧桂园95个城市公司,如何做到扁平化,就是你要把成本中心和利润中心明确到区域。原来的成本和利润中心集中在集团,现在集团就应该把成本控制、施工管理、销售等与成本中心、利润中心相关的执行层面的事宜放权给区域。集团主要在战略选择、?#36739;?#30740;究、资源配置等方面下工夫,只要发现哪些地方不协调,就可通过资源调配,这里多一点,那里少一点,把它调过来了,而不是自己又是?#38376;?#23448;又是运动员。
 
二、资金“安全阀”:10%现金保有量
    过去十年的楼市,看规模多一些,而今天已经进入“以销定产,先收后支,收大于支”的时代,企业追求规模的同时还必须有现金回流。预判每一个项目时,你能不能把投资尽快挣回来,这才是前提和关键。未来的地产逻辑,不是因为规模做大就能现金回流多,而应该是只有每个项目现金回流的好,规模才可以支撑做大。
1、现金法则:在口袋的现金才是你的
    为?#35009;?#35201;设现金占比10%这个红线呢?这是吴建斌在中海研究得出的结论。吴建斌说,在研究了香港上市的港资地产公司,比如和记?#30772;搖?#38271;江实业、新鸿基等,他们在面临几次金融危机后为?#35009;?#33021;够安然渡过,而且反而是机会?核心还是因为有现金。钱在你口袋才是你的,不在你口袋就不是你的。根据报表显示,他们几家的资金占比大约是10%。于是吴建斌就把这个“安全阀”引进来,引入中海,现在引入碧桂园。
2、10%占比在两个报表节点必须回归
    为?#35009;?#19981;是15%,为?#35009;?#20063;不是6%呢?吴建斌回答,其实这个也没有?#35009;?#31185;学性,但要靠实践去证明。因为设置15%会浪费很多的现金,现金的银行存款利率很低,也是损失。过程中,有时10%会觉得高了,安排资金使用时可以稍微低于这个指标,但吴建斌强调在两个结点上,即6月30日和12月31日,一定要回归到10%或以上。为?#35009;?#24456;多公司在两个结点来临前的半个月基本不对外支付工程款等,就是为了使这个结点上的报表靓丽,因为资本市场认的是你的财务报表的结果。
 
三、融资策略与债务结构优化
1、资本工具使用原则:成本最低+期限最长
    资本市场的融资工具,一则它本身也在变化创新,二则企业在成长过程中的不同阶段,所选择的资本工具和融资渠道都不一样。吴建斌一贯坚持的原则是“成本最低,期限可更长”,满足这两个条件,就可以去尝试。
    举个例子,我需要一笔5亿美金,桌面上放三、五种方案,要比较哪种方案成本最低,年限更长。所谓年限长不一定是无限长,正好是那个年份归还借款的空档期,就用那一笔钱。融资工具的选择是一个选择的过程,没有唯一,会不断的变。碧桂园在没有上千亿之前,融资工具选择时的空间就很小,上了千亿后,空间大了,融资工具可以选择的方式就多了。
2、还贷日期尽量错开,均匀化
    在还贷日期上本质是一个通道管理,就是不要把很多还贷堆放在一年或是半年内,一定要保持借贷总额在年份上的平衡。譬如,如果把所有的贷款都集中在2018年偿还,如果2018年楼市很惨,现金回笼有巨大风险,正常经营节奏被打乱,这一年如果要归还巨额贷款,岂不压力更大吗?所以,还贷必须均匀化,反过来说,贷款也是均匀的。
3、低债还高债,长债还短债
    在债务结构优化上,碧桂园一方面积极利用借新还旧的机会降低成本。凭借碧桂园规模的扩张和良性经营战略,碧桂园不断引入更低成本的新债,进行整体债务替换,可带来企业整体债务成本的降低。同样,当发现某笔债务利率过高,?#35789;?#36824;没有到期,在窗口期就可以整合更低成本的资本去赎回。
另一方面,碧桂园在债务上努力提升中长期债务占比,?#28304;?#23454;现企业整体经营风险的下降。目前碧桂园的债务基本都为中长期债务,最近碧桂园也在借力国内资本市场,特别是银行间市场空间的打开,在国内启动公司债,?#28304;?#36827;一步优化长、短债务结构。
 
四、渠道多元化:融资成本最终降低到5%~6%
1、引入战略投资者,给碧桂园身上“?#30001;?rdquo;
    通过引入中国平安人寿,给予10%左右权益,就可叫战略投资者,因为他们不派董事,也就不会影响碧桂园的经营决策,但在资本市场上的身份就不一样了,即有险资背景加入了。在资本市场评级机构中,碧桂园就更有可能升格为投资级,如是这样,碧桂园融资成本就可以继续下降到5%~6%。
2、境内境外融资5:5
    碧桂园现在海外融资和国内融资,两者比例控制在5:5,即50%境外,50%境内。境外资金利?#26102;?#22269;内低很多(但?#29615;?#24402;入项目成本),而且资金来源丰富,当然这里有汇率风险。人民币处于上升阶?#38382;保?#22659;外融资就可多一点,越多越好;如果人民币面临贬值,就要及时加大人民币融资。整体而言,境内、境外融资比例的安排是一个动态平衡的过程。
3、多尝试各种低成本融资渠道
    银团就是一个低成本融资和大规模融资的渠道,简单的说,就是几家银行抱在一起给你一笔贷款,而不是某一家银行。其实,各家银行各自对总贷款额认购一部分,这样可以分散风险。但是,银团贷款的条件远比发债条件?#37327;蹋?#20854;中限制条件多,这样的话,它的贷款利率会低很多。以碧桂园为例,目前发债成本大约在7%~8%左右,同样是5年期,银团贷款的成本可控在5%左右。

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