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驱动自组织,项目投资模型升级正当时

《明源地产研究》59期 钟洪涛
2015-11-19 11:48:09
人物:    企业:
总裁的困惑:利润都去哪了?
    ?#25104;?#24066;房企,已在内部构建了诸多的专业管理体系,并在对内部逐步推动以项目利润对项目团队进行考核。在某一次工程关键节点调整审批时,总裁发话:“这期项目的重大节点变动,已经审批过多次了,你们说现在成本、销售情况已经得到了?#34892;?#31649;控,为?#35009;?#27599;次审批时,都看不到利润?”
当前房企管理者面临的一个重大难题是:如何在众多纷繁复杂的管理提升方案中,选择能直击要害、命中经营管理实质的方案,并组织快速推动、立竿见影。
 
一、意识转变:打造经营管理核心能力“铁三角”
    结合当前众多标杆房企的经营管理实践,笔者认为房企的核心经营管理能力由三个核心要素构成:收入管理、支出管理、项目投资收益管理,其模型如下图所示:

图1   经营能力的“铁三角”模型
    上述模型的核心实质如下:在项目开发运营的过程中,从拿地到最终项目交付,会经过市场定位、方案规划设计、施工图设计、开盘、竣工等多个阶段,而每个阶段都会带来面积、产品、成本配置、销售价格等的变化,这?#30452;?#21270;的结果会直接影响项目的收益。因此,在这些影响收益的关键点,需要对项目关键收益指标进行测算,进行最优方案的对比和决策审批。
    不可否认,部分优秀的标杆房企在内部已经逐步构造了项目投资收益管理的模型,然而在当前的经济大环境下,我们需要对这个项目投资模型的核心进行升级。
 
二、体系构建:从收益策划到全周期监测
    很多企业其?#30340;?#37096;已经构建了销售管理、成本管理等专业管理体系,然而这就相当于房屋建造,已经完成了地基及支柱的建设,但是由于没有屋顶,下雨时依然还在漏雨。这个屋顶是?#35009;?#21602;?那就是项目投资收益的全过程动态跟踪。
1.严控规划:不同阶段设定不同的收益目标
    ?#25104;?#24066;房企X企为了保障项目投资收益目标的顺利实现,在内部推动形成了项目启动、预售共两个阶段的运营管控目标。但在实际的运作过程中,发现从项目启动到预售,中间会经历市场定位、方案规划、施工图设计等多个阶段,每个阶段都会带来产品构成、可售面积的重大变化,仅仅通过两个版本的管控,对关键阶段导致的利润变化缺乏及时跟踪,因此在预售阶段进行项目收益目标刷新时,往往会发现项目收益目标?#25512;?#21160;会可能存在较大偏差,此时已经进行到预售阶段,已经难以对项目收益进行及时干预。
    我们结合实践,推荐房企针对可研设计、方案设计、施工图设计和预售等4个阶段形成不同的项目收益目标版本,?#28304;?#25581;示项目收益目标的变化情况。
从目前标杆企业的实践来看,在项目收益规划阶段,以核心规划指标的管控为基础,倾向于对产品面积占比、户型比、产?#26041;?#35774;标准三个视角进行重点管控,可?#26434;行?#25581;示从拿地到设计、从施工到营销等各阶段的收益变化情况,?#28304;?#20445;障项目收益目标在各阶段的?#34892;?#34900;接,倒逼各业务部门的深度协同。
2.实时预测:做好投资周期、资金和动态货值管控
    过去,房企的销售收入、成本、费用、税?#35757;?#25968;据,往往分布在不同的业务部门手上,没有一个统筹的部门基于经营视角对项目收益指标进行刷新。在行业?#20013;?#19978;行、销售价格?#20013;?#19978;涨的情况下,良好的销售可以掩盖内部运营管理的低效和不足。然而在当前激烈的市场竞争中,做不到对项目收益的实时预测,就谈不上临场指挥,难以对政策和市场的变化做出及时?#34892;У目?#36895;应对。
    要做到“实时企业”的管理境界,核心需要做好如下三点?#21644;?#36807;对项目开发计划进行分级管控,保障关键节点的达成,最终实现对项目投资周期管控;基于市场、设计,指导成本目标的编制,牵引采购的执行,从而实现对项目投资资金的?#34892;?#25511;制;结合对项目销售计划、销售价格的定期预测,实现对项目动态货值的管理。
    结合上述核心管控点,通过信息系统手段可以实时或定期进行项目动态收益的跟踪和管控。然而,这种体系的构建还不够,在新的经济环境下,我们还需要做出更多地管理改变。
 
三、核心升级:聚焦现金流(IRR)的管理跃迁
    在传统的地产项目投资收益管理决策模型中,综合的评价指标有收入、成本、利润、内部收益?#23454;取?#22312;过去行业处于快速上升发展的阶段,基本不会有太大的销售压力,因此大多数的地产项目从前期的策划到执行,往往聚焦于项目的绝对收益指标。
    然而,在当前的宏观经济大环境下,国内的城市化已经达到一定水?#21073;?#25972;个行业面临销售乏力、成本失控的挑?#21073;?#22914;果只关注绝对的收益,而不关注回收的周期和现金流的峰值,将给企业?#20013;?#32463;营带来巨大风险。
    国内标杆房企Z集团在项目运营的实践过程中,已经将项目的现金流监测及内部收益?#20160;?#31639;作为项目运营的核心工具之一,尤其是现金流监测,更是公司整体运营的核心内容。
    Z企在内部将项目划分成利润型、快周转型等不同的项目类型,聚焦项目现金流计划与实际的月度比对,以资金占用峰值、资金占用峰值出现时间、IRR、成本净利润?#23454;?#26680;心指标作为项目的成功标尺。
    在Z企的实操过程中,以项目开发沙盘推演模型为基础,融入项目现金流、内部收益?#23454;?#27010;念,嵌入ERP中形成IT化管理工具,贯穿项目全生命周期进行项目过程监测,从可研拿地时的现金流、内部收益率估算形成预测目标数值,到通过对接ERP获取月度实际现金流入及流出数据形成实际数值,并将实际与计划进行比对,观察偏离情况。通过数值和曲线图形两?#20013;?#24335;展示,在过程中重点跟踪资金占用峰值、资金占用峰值出现时间、IRR、成本净利润?#23454;?#26680;心指标,根据这些指标做好业务的及时调控。如表1所示:
表1  现金流监测示例

    在项目现金流监测中,以内部收益率(IRR)指标的跟踪是地产项目运营的主要工具之一。内部收益率法的优点是能?#35805;?#39033;目寿命期内的收益与其投资总额联系起来,便于将项目的收益率同行业基准投资收益率对比,确定这个项目是否值得建设。观察现金流和内部收益?#26102;?#21270;情况,?#34892;?#22320;对项目运营状况做出判断,以便及时采取纠偏措施。
    在当前的经济大环境下,地产项目?#30446;?#21457;应?#20040;?#27880;重绝对收益的传统项目投资收益管理跟踪体系,快速升级到收益和效率并重的新项目投资收益管理体系。
四、业务管控:收支双线联动,从后端驱动前端
    现金流(IRR)核心管控的背后,是以收、支双线的管控作为基础。当前,房企的现金流管控存在以下三种普遍现象:某项目年初编制现金流预算,预计全年项目支出1.2亿,实际支出达2.5亿,且每笔支出都有不能不支付的理由;2月份刚刚审批完的现金流预算,到3月份时已经出?#24535;?#22823;的偏差,公司高层无法做拿地决策;年初制定了预算后便束之高阁,过程中付款完全不参考预算。
    现金流是经营的结果,不是财务部门一个部门的事情,然而现实中一旦企业的现金流出现问题,板子往往打在财务部门身上。从目前标杆房企的实践来看,更应该站在企业经营管理的视角,对核心“收、支”双线提出管控要求。
1、收入控制:销售与回款联动,精准预判市场
    收入管理由两个内涵构成:销售预算?#31361;?#27454;计划的?#34892;?#32534;制,这是经营管控的基础。我们看一个实例:
    J企在编制年度销售预算的时候,?#26434;?#33829;销部门提供的销售预算,运营管理部门很难判断其合理性和?#34892;?#24615;,在内部经常相互博弈、争吵不休。
    为此,运营管理部门牵头,连同财务管理部门、营销管理部门,结合项目及产?#32321;?#20934;化管控状态、经营发展目标、当地市场情况,基于企业经营管理视角,在内部达成清晰的销售预算编制规则,以当年新开?#28059;?#19994;销售计划编制的原则为例,提出了“7654”的销售预算编制规则:
  1. 一季度开盘项目,当年可售面积的销售比例不得低于70%;
  2. 二季度开盘项目,当年可售面积的销售比例不得低于60%;
  3. 三季度开盘项目,当年可售面积的销售比例不得低于50%;
  4. 四季度开盘项目,当年可售面积的销售比例不得低于40%。
    编制好销售预算之后,回款预算编制的精?#32423;?#20250;直接影响着企业现金的筹措,如果回款偏差较大,则容易带来较大的经营安全隐患。除了常规的按销售方式例如一次性付款、按揭贷款等方式编制回款预算之外,还可以根据历史回款经验判断不同产品的回款经验指数,并结合销售签约预算滚动刷新,汇总计算销售回款。
    J企根据不同的产品类型,结合当地的市场环境、金融机构亲密度、项目及产品的去化情况,形成了清晰的系列规则。假定普通住宅从1月开始销售,则其回款预算可按照“4-0-2-3-1”规则来编制:
  • 1月回款=1月销售额*40%
  • 2月回款=1月销售额*0%+2月销售额*40%
  • 3月回款=1月销售额*20%+2月销售额*0%+3月*40%
  • 4月回款=1月销售额*30%+2月销售额*20%+3月*0%+4月*40%
  • 5月回款=1月销售额*10%+2月销售额*30%+3月*20%+4月*0%+5月*40%
    另外,还可以结合经济适用房形成了3-0-3-3-1规则,结合商业形成了5-0-0-0-2-3规则。
    当然,这种基于历史经验编制回款计划的模?#21073;?#20854;优点是:编制简单,?#20174;?#24555;速,但是其缺点?#27493;?#20026;明显,?#35789;?#20154;为影响的因素较多。当然,这种回款预算的编制模?#21073;?#36866;用于有一定项目积累、内部管理较为规范的企业。
2、支出控制:以收定支,用回款?#23454;?#25512;资金限额
    支出管理的核心在于对资金支出计划的?#34892;?#31649;控,其手段一般是通过分解项目目标成本,依据合约规划形成项目的支出预算,并?#19995;?#24230;资金支出计划进行管控。常规而言,房地产企业会要求各职能部门及时上报资金实际发生的情况,修订未来的资金安排——有的是三个月滚动,有的是年度滚动。根据涉及的时间周期,可以分年度资金计划、季度资金计划以及月度资金计划。其中,月度资金计划是资金计划管理的基础。
    这种管理手段是基于成本管理的视角进行专业化管理,如果站在企业经营管理的视角,则可以参考以收定支的成本支出管理。以收定支的核心思想是参考项目的回款率,对项目的支出进行资金限额控制,?#28304;?#39537;动业务部门对销售与回款的关注。其逻辑如下图所示:
 
图2  用回款率控制支出资金限额
    以收定支的应用模型,适合于项目进入开盘销售阶段,参考回款率指标,?#28304;说?#36924;销售部门、生产部门?#35748;?#20851;部门的配合,以资金的支出驱动前端业务?#26041;?#30340;提效,具有相当高的管理价值。
    由上述内容可知,基于收支双线的经营管控,除了在职能分工上进行专业化管理水平提升之外,还需要结合经营管理视角,推动业务部门的横向配合和协同。
 
五、风险预防:做好关键事件的收益测算?#22836;?#26512;
    在项目?#30446;?#21457;过程中,由于市场环境的不断变化,基于竞争、政策及经营等不同因素?#30446;悸牵?#23548;致销售价格调整、目标成本调整等突发事件。以销售价格调整为例,作为决策者,需要考?#29301;?#35813;对哪些产品/户型进行调价?调多少比较合适?#30475;?#26469;的利润和土地增值税的影响怎么样?#31185;?#26395;达到的去化率会如何?因此需要结合项目开发运营过程中的关键事件,在内部梳理应急规范机制及时应对。
    结合标杆房企的实践,可以在内部梳理5大关键事件,?#28304;?#21551;动其对项目投资收益管理影响的敏?#34892;?#20998;析,包括:关键规划指标调整、重大关键节点调整、销售价格规划调整、重大设计变更调整、项目目标成本调整。在上述五大事件中,可以在最为常见的销售价格与目标成本调整时,进行收益的模拟分析,并?#30452;?#22312;调整审批流程中对电子审批表单进行改造,?#32321;?#27599;次关键审批调整,都能对项目的收益进行动态模拟预测,并将模拟结果提供给管理人员进行参考决策。
 
六、赛马文化:以结果为导向,驱动内部自组织
    如何激发项目团队的潜能?这是长久以来房企经营管理者一直在思考的问题。据笔者了解,在万科内部的单项目跟投金额达到了2000万~5000万,单项目的跟投人数达到了200人。同样,碧桂园内部的项目跟投体系也从“成就共享”升级到了“同心共享”。
    从万科的实践效果来看,由于一线公司管理层和项目管理者强制跟投,?#20040;?#22320;、拿高价地的风?#25112;?#24471;到?#34892;?#25511;制,而这恰恰是房地产企业最大的经营风险。目前万科在内部推动的事业合伙人与项目跟投制,从股权到项目两个层面,致力于激活人心对利润的期待,从而期待实现自我激励,自我管理。
    企业核心经营能力的建设,是一个周期长、体系复杂的系统化工程,基于收支双线的项目投资收益管控是经营能力体系中的核心“铁三角”,房企只有快速夯实基础之后,才能朝着更高的经营境界?#23454;恰?br />     而要承接这种经营管理的变化,需要在内部构建项目全生命周期的投资收益管理体系,逐步在内部构建一个以结果、决策风险倒逼业务深度协同的管理机制,以项目收益实现和员工的连接,最终实现管理效?#23454;目?#36895;提升。
 
七、实践案例:优秀房企的管理升级与焦点
    目前明源团队在广州合景泰富地产、深圳招商地产、厦门住宅集团、上海新城控股集团等诸多标杆房企均已经或正在实施项目投资收益管理系统,以实现对项目全过程的收益动态监测。明源项目实施团队,对诸多房企的项目投资收益管理业务现状进行了调研,发现通常会存在诸多典型现状:
项目投资收益目标规划断层。在可研与方案阶段,没有对项目投资收益目标指标进?#22411;?#19968;管理,审批表单不够统一规范,造成项目开发过程中难以对关键指标进行跟踪。
    项目动态利润获取滞后。项目的动态利润难以及时获取;项目动态利润涉及到的动态货值、动态成本、管理费用等数值未明确取值口径、分摊规则,难以实时掌握项目的动态利润情况。
    关键事件内部协同不足。目前?#22411;?#22686;税测算套表,但是无法获得相对准确的动态预测业务数据,?#26434;?#38144;售定调价、成本调整等关键节点,无法站在项目整体收益的视角提供支撑和准确的决策支持。
    企?#30340;?#37096;的高管也提出了诉求:每月能够看到成本,计划,利润相关的经营报表;重点满足高层管理、决策信息化数据需求,简化基层业务操作,提高工作效率;项目过程利润对比清晰,及时掌握项目动态利润;利润管控不能只靠一个部门,需要成本、经营、财务部门联动。
    结合前期问题分析及锁定的项目实施核心目标,为了保障信息化?#34892;?#33853;地,项目组建立了适用全过程的项目投资收益管理整体业务蓝图。如图3所示:

图3  项目投资收益管理整体业务蓝图
    上述标杆房企,在最终完成项目投资收益管理系统之后,最终实现了4项核心收益:
    内部统一了各业务部门的数据口径,各业务部门都是1?#36164;?#25454;,建立了运营平台;各业务部门可以实时看到项目在销售、成本与费用等方面的业务数据变化,促进了业务部门的协同;通过应用保障机制及权限划分的机制梳理,保障了业务数据的实时、准确和?#34892;В?#23454;时掌控税务、成本、收入对项目利润的影响,为高层提供决策与审批支持。
 

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