当前位置:地产研究首页 > 专题研究 > 地产云客——重塑房企与购房者连接 > 正文

经营九变 打造宝龙商业帝国

明源地产研究院 潘勇堂
2014-10-31 14:16:56
人物:    企业:
导读:未来5年,中国房地产将进入一个更加市场化的好时期,而企业成长好坏将越来越取决于自身能力。?#28304;耍?#23453;龙总裁许华芳表示:“未来3~5年中国只有三类企业能发展好,第一是行业前50强的有一定规模、有绝对优势且有资源、有品牌影响力的企业?#22351;?#20108;是各专业地产前五,如商业地产前五、养老地产前五、旅游地产前五等?#22351;?#19977;类是一个区域

中国房地产名企名人专访总裁系列

对话嘉宾:宝龙集团总裁 许华芳

专访:明源地产研究院主编 潘勇堂

宝龙地产的发展史,本身就是一部正统的中国商业地产发展史的缩影!

宝龙集团1990年成立于澳门,以做锂电池起家,1992年开始投资祖国大?#21073;?003年,宝龙集团董事局主席许健康当选为全国政协委员并于当年奔赴?#26412;?#21442;加全国两会,看到两会规划的城镇化前景激动不已,回到厦门后,便大刀阔斧调整集团投资发展方向,削减其他实业和住宅规模,将精力集中于三四线城市,做商业地产开发,也庆?#20197;?003年第一个创新业态组合的福州项目一战成名,此后,宝龙就以每年3~5个项目的速度在全国扩张发展,历经2009年在香港上市,成为中国首家商业地产上市企业,宝龙目前做商业地产已经过了11个年头。

如果说过去黄金10年更多是指住宅地产的话,那么未来10年将是中国商业地产的黄金10年。但从短期来看,商业地产行业发展并不乐观:

一是模式浅,这两年中央大力度调控住宅,开发商转向商业地产,整个行业过量开发,且很多用做住宅的理念做商业地产,先建好再招商,或更多是用住宅销售收入现金流覆?#24378;?#21457;成本,最后赚自持物业,而最关键的运营、资产经营可能就很难快速做出来。

二是成本高,中国商业地产整体融资成本稍高,行业中融资成本都在8%~9%,虽然毛利润较高,但管理费用、税收等扣掉后,最终的净利润会降低。

三是管制松,许华芳提到他去澳大利亚参观最大房地产商西田,这个在人口2千多万的地方产生的全球最强的商业地产商,在麦格理市的商城做了二十几年,服务20多万人,每7、8年就扩张2万平米,基本能满足本地需求,如有新的竞争对手来,西田可以直?#26377;?#20449;给政府投诉,说?#20197;?#24110;你算好账了,不适合有新的竞争对手了,竞争环境很健康。但在中国竞争环境中,今天政府和A签订协议三年内不?#34892;?#30340;,但可能6个月后就招一个B,中国人做很多生意都是恶性竞争,动不动就一哄而上。

四是竞争烈,未来中国商业地产很有可能出现这样一种情况,?#19995;?#19968;个大片区中只有有限的几个购物中?#27169;?#27604;如3~5个,?#19994;?名1个月的销售额会等于第2、3、4名的销售额总和,第1名可能赚了整个片区的40%~50%,第2、3、4名占了40%,然后剩下的可能就赚一点点,或是亏钱退市。

即便行业危机重重,以及未来商业地产可能出现的各种变数,比如同质化、电商、新兴商业模式冲击等,宝龙还是?#27973;?#30475;好中国商业地产、看好城市化进程、看好中产阶段的?#20013;?#23835;起。那么,如何在危机重重的商业地产演变中杀出一条血路?如何塑造宝龙面向未来新的竞争力?如何通过战略与经营管理的变革打造一个新宝龙,?#28304;?#23453;龙推出“经营九变”,?#28304;?#22312;不确定的未来重塑和巩固宝龙商业地产的强势地位。

 

一、盈利之变

 

1.从“一边倒”到“五五开”

和大多数商业地产开发商一样,宝龙做两个生意:开发销售型物业及持有型物业,其中,销售型物业大概占比70%~75%,持有型物业?#22025;?5%~30%。在销售型物业中,大约70%是住宅,30%是销售型商业。从收入结构来讲,宝龙收入90%是物业销售,而酒店、租金收入约占比10%(租金及酒店收入属于长线策略,需要?#20013;?#22521;育及积累)。但可以肯定的是,租金收入趋势是?#20013;?#22686;长,比如2012年5.08亿、2013年为7个亿。

这种收入结构在许华芳看来不是理想的,未来,宝龙会?#20013;?#25289;升经营性收入,在做好做大销售的同时,逐渐向持有型物业要利润,最终扩大到住宅和商业地产各50%的新格局。谈到如何实现,许华芳表示:“对于销售型物业,宝龙核心把握三点即可:其一是聚焦区域?#20013;?#28145;耕;其二用销售物业覆?#27973;?#26377;物业,比如上海拿了几个纯商业项目,?#35789;?#21482;卖商业街,商业楼也能赚回一个购物中?#27169;?#20854;三是继续坚守宝龙差异化、低成本的产品策略。而对于租金收入,宝龙策略是首先要要换位思考,租金一般是商家生意的10%~15%,所以宝龙一定要让商家赚钱,商家赚钱了宝龙就赚钱了,目前考核上宝龙给员工的考核指标就是人流量,人流多商家生意才好,商家生意好了租金自然会高。”

2.利润?#25163;?#21464;与8亿红线

从盈利来讲,宝龙之前毛利率从60%到50%到40%,再到35%,一直向?#38470;擔?#20026;?#35009;矗?#22240;为以前土地成本几乎是可?#38498;?#30053;不计的。第一代宝龙城市广场,土地平均的楼面价才两三百元,?#31185;?#26041;的建设成本反而有2000、3000块,土地价格几乎可?#38498;?#30053;不计。现在土地成本逐渐增大,很多楼面价已经达两三千块钱,所以利润慢慢?#38470;怠?#23453;龙2013年销售净利率有20%,综?#21414;?#21033;率达到了30%多,未来一段时间综?#21414;?#21033;率会保持在30%左右。

为确保利润?#21097;?#23453;龙重点控制拿地成本,一则从拿地开始就注重成?#31350;?#21046;,宝龙争一块地,底线是未来可能售价是成本的120%,如建设起来?#38498;?#21487;能卖6万,地价和开发成本加起来是5万,这就是底线,超过这个宝龙就不要了;最后,宝龙拿地谨慎还体现在现金流方面,宝龙一定会保证足够的可动用资金,有一根红线,如果可动用资金低于这根红线的话,就一票否决不能拿地。这个红线是根据3个指标综合测算出来的,第一块是借款总额,第二块是宝龙当年要还本付息的一个总额,第三个是宝龙自身房地产开发的一个费用,这个红线随着这三个指标的变化而变化。

 

二、布局之变

 

1.一线比三四线容易做

在河?#19979;?#19968;栋楼6千万都要放鞭炮,在厦门、上海卖3亿、10亿都是正常,不同城市业绩差异很大。对于早期押重兵在三四线的宝龙而言,自2013年开始从三四线挥戈进军一二线城市,并确定“以上海为中?#27169;?#32858;焦长三角、福建、山东区域”。

为?#35009;?#20570;商业地产的宝龙现在也要转战一二线,核心在于现阶段宝龙“不走量”了,宝龙要从“走量路线”转向“走品?#20107;?#32447;”,逐渐把宝龙品质与口碑建立起来;同时,许华芳还强调:“很多投资人有个误区,即认为在三四线城市比一二线城市项目操作?#35759;?#35201;低,这是错误的,现?#21040;?#26524;恰好相反,宝龙根据这几年摸索,发现在一二线城市做商业项目相比三四线城市要容易很多。首先,从城市收益与风险来看,一线城市特征是‘成本高、中回报、?#22836;?#38505;’,而三四线城市则是‘成本低、回报高但风险更高’,一线城市唯一限制的是门槛比较高,且每个项目总价比较高。但这对于已经上市且有一定规模的宝龙来说,不是个问题。其?#21361;?#20174;经营结果来看,三四线城市招商?#35759;?#24456;高,因为三四线城市消费者不够市场化,商家成熟度不够,人才又缺乏,而一二线尤其一线城市人与资源的丰富足以震撼三四线。比如上海,2012年宝龙在上海的第一个社区Mall曹路宝龙城市广场开业,效果完全超出想象,出租率100%,开业率95%,客流量和生意都远超宝龙的预计,相对三四线,宝龙更有信心在上海做得更好。”

也因为此,宝龙2014年280亿可售货值70%基本分布在一二线城市,具体是一线城市占30%,二线城市占40%,三四线城市占30%,这种分布正是宝龙转型的结果。同时,宝龙?#35789;?#36827;军一二线,也坚持区域聚焦策略,因为去太多地?#21073;?#31649;理半?#23545;?#22823;,资源会更紧张。更重要的考虑是,宝龙认为做商业地产的核心还是服务,而服务的核心是要讲究管理深度和细心度,而区域聚焦更容?#36164;?#29616;服务的管理深度与精?#20184;取?#26089;期宝龙去了10省,这两年宝龙全国布局开始收拢,目前主要战略聚焦在长三角、福建、山东。

2.重兵投上海

上海的金融、人才和商业氛围是顶级的,如果找一个地方把宝龙商业地产的能量发挥到最好,这个地方肯定是上海。?#28304;耍?013年“五一”期间许华芳认真参观考察了澳大利亚商业地产巨头西田集团。西田集?#28504;?#28982;身处在2300万人口的澳大利亚,但做到了世界商业地产顶级行列,而上海人口2400万且作为中国最大的经济重?#27169;?#26080;?#31245;?#21547;着更大的机会。未来宝龙会把上海作为第一中?#27169;?#29702;论上如果能?#19994;?#21512;适的地,宝龙希望把一半的钱都投资在上海。

在上海的发展过程中,许华芳逐渐发现,上海是摊大饼模?#21073;?#25972;个上海压力跟?#26412;?#19968;样,越里面资源越稀?#20445;?#20132;通越?#23548;罰?#20877;发展商业,这个城市就会更?#20992;拢?#25152;以上海2011年“十二五”新城规划,就明确提出上海城市建设的重心将向郊区转移,全市将建立7个郊区新城,往外拉,打造很多特色镇和卫星城。也因为此,宝龙?#35789;?#22238;归一线城市上海,拿地更多还是在上海二线地带,?#19995;?#37066;区、卫星镇去拿地,比如上海浦东的曹路镇、奉贤的南桥镇。其?#21361;?#20174;产品选择来讲,宝龙上海商业地产更侧重做社区型综合体。即均是“外环地铁上盖物业、服务15~25万人口的社区综合体”。购买的都是必需品,业态也很像,有超市、电影院、休闲、饮?#24120;?#35268;模相对适中,购物比例相对低,以日常用品为主,以服务社区为主。

3.抓市场空白

宝龙拿地选址除了坚持立足公司既有的3条产品线,重点把握3大要点,即“账要算得过来、超市要能进、有未来的发展潜力”。而现在聚焦做区域商业会更精简,区域里要能满足人口、交通、GPD、几个种类商家能进去等,这些数据一旦确定之后,宝龙就快速做出决策。另外宝龙拿地选址的一个特色是会奉行填补区域商业空白的策略。以上海曹路宝龙城市广场为例,周边3~5公里?#27573;?#20869;几乎没有同类竞争产品,你不用去怀疑市场,这个市场是空白点,人已经在那里了,但没有东西供应给它,也因为此,宝龙整体招商、商务信心度高很多,商家也很活跃,?#23545;?#36229;出宝龙的预想,这就是宝龙拿地选址的安全性原则。

4.不同城市不同玩法

宝龙做商业地产的差异化策略在于“在不同城市,选不同的区域,做不同产品线”,在一线城市会做邻里级、社区级商业,二线城市在城乡结合部做商业,三线城市则肯定在城市中心。在一线城市比如上海,宝龙主要建立社区级的邻里购物中?#27169;?#20063;就是在一个片区里服务;在二线城市,宝龙建立区域性购物中?#27169;?#35206;盖10公里到30公里内的?#27573;В?#22312;三线城市,宝龙就做城市级的购物中?#27169;?#36825;样就把差异化做出来了。

按照产品线辐射?#27573;?#26469;分类,宝龙现在有三个产品线:城市、区域、社区,每一种产品线的定义都要在局部?#27573;?#20869;做到最好,未来,城市级别与区域级别的概念就是辐射范畴不同,城市级别的就要辐射整个城市,比如在上海要做城市级别的购物中?#27169;?#23601;要在市中心的特殊位置、达到一定的大规模才叫城市级别,整个城市消费者都会前来,否则没有拉动性。社区型购物中心只服务二三十万人,是小Mall的概念,也不存在说做社区就不会有竞争。

社区Mall与城市购物广场两者服务对象不同,社区Mall讲求社区里面固定人群高频率消费,城市购物中心是讲求广泛、集中的消费,社区Mall目前宝龙只在上海做,而从国际上购物中心典型特征来看是两头好,中间一般,因此,理性的企业要么做到全城市、全地区最好最大;要么就在一个?#27573;?#20869;做到最好。

许华芳表示,一线城市中心商业已?#27973;?#25104;熟,反而外环地铁上盖项目蕴含着更大的机会。而在二三线城市中,宝龙则要求必须是核心区或有机会发展至最中心的区位。另外,有些地方政府没有节制,只追求短期效益,密集引入商业项目的城市,则应在拓展中尽量避开。

 

三、产品之变

 

1.拓宽产品线

宝龙一?#26412;?#28966;做商业地产,聚焦做城市综合体,从企业经营来说,一条单一的产品线虽然可以做得很精,但系统性风险很大。面对未来,宝龙将拓宽产品线,重新研发包括开放式商业街区和旅游养老养生地产等产品,为合作商户和广大消费者带来更多全新的体验,并?#28304;?#35268;避专注在商业地产上的风险。

首先,主打产品线是宝龙城市广场综合体,业态极其丰富,业态结构上奉行4:3:3法则,即40%是住宅,30%是商业性质的销售型产品,30%是持有型物业,宝龙出售70%自持30%,出售的70%里约40%是住宅,30%是写字楼、公寓、商业街区等,宝龙争取2015年在营项目超过30个。

第二条创新的产品线是宝龙做旅游、养老、养生地产,第一个试点项目在烟台海阳的海边,前排是独栋别墅,后排是联排别墅,第三排是花?#25226;?#25151;,第四排是小高层,里面还有五星级酒店、商务酒店,养老的机构、?#26412;?#30340;知名医院也已拟定进驻;同样,宝龙在天津的滨海,在福建的武夷?#21073;?#20063;有类似项目在推进。

第三条拓展的产品线是宝龙的开放式街区,正在?#23548;?#30340;有上海浦东的曹路、烟台蓬莱的海上仙街、江苏淮安的爱情小镇?#21462;?/span>

 

2.品质亮剑

 

?#20808;唬?#23453;龙是中国最早的商业地产上市公司,但许华芳也坦言:“宝龙这些年最大的遗憾是没有打造出几个全国叫得响的项目,因为以前更侧重以“做生意”视角,讲究回报?#21097;?#25152;以宝龙前些年一直侧重快速扩张,这也在?#25345;?#31243;度上导致我们对资源积累重视不足,比如万象城10年才做第二个,它当初不一定有这样的战略想法,但慢慢就变成了标杆项目。而对目前宝龙而言,盘子其实已经很大了,按1个购物中心10亿来算,现在有15个购物中?#27169;?#19988;每年以3-5个开业速度还在递增,这就好?#36212;?#20159;了,规模已经不小了,再加上宝龙目前进入一二线城市,要想在行业和一二线做到领先地位的话,如果产品普通,肯定没有竞争力。因此宝龙近两年一个显著的变革就是要对产品品质和质量的提升,宝龙必须从数量型增长转到质量型增长上来。

所谓品?#21097;?#23601;是将以前对购物中心的中档定位提升为高档,在产品定位上进行拉升,成就宝龙的新的?#20142;?#21517;片。目前,宝龙上海七宝、杭州滨江、厦门三个重点项目都将当作全国有影响力的标杆项目来打造,内部动用的都是宝龙最好的资源、最好的人才去做,而外部聘请的所有设计都是世界顶级的,目前盖这三个项目比原来同期贵3倍以上。通过这两年去变化去调整,希望行业对宝龙品牌?#29616;?#23436;全改观,切实提升品牌形象。

另一方面,宝龙以前是走低成本路线的,低成本背后的含义是?#35009;矗?#21697;质和质量都会是正常水?#21073;?#26032;时期,宝龙必须“回归产品品质”,从2011年起许华芳就确定了三年“宝龙质量年”口号,考虑到质量的提升和低成本是有相悖部分的,所以宝龙现在都不提低成本了,特别是直接反对“低建筑成本”类似的说法。举个例子,一个项目的大理石比如说有色差,有红色或别的颜色,结果就是敲下来重新铺,这一敲,就是?#30422;?#19975;,但宝龙还是愿意敲下来。也就是说现在成本方面品质第一已经成为首要重点。

除了投入增加,许华芳在内部管理上同样提出:“每一年的最高标准就是明年的最低标准,同时,不断对标内外部的标杆,?#28304;?#23454;现不断自?#39029;?#36234;。”比如宝龙有一年提出要18个月盖起来购物中?#27169;?#24456;多员工都认为无法实现,结果有个项目13个月就?#27973;?#26469;后,后面就再?#35009;?#26377;人质疑了。

3.量身定制

质量的提升还体现在商业运营方面,第一代宝龙城市广场是2011年之前建造的,以福州、郑州、蚌埠、泰安、城阳、无锡这6个为代表,里面商业动线设置的一般,局部动线甚至变成“死角”,而?#19994;?#26102;经常是先建起来再招商,这样就制约了宝龙的发展。?#28304;耍?#23453;龙痛定思痛,在第二代宝龙城市广场中进行变革,与第一代相比,第一外立面现代化了,第二商业动线做活了,第三,大的主力店和次主力店基本都在开业前招商完?#31232;?#32780;第三代宝龙城市广场就更好了,80%的店面都在拿地后就设计了进去,已经开始支撑为商家“量身定制”了。

4.做小不做大

现在很多新进入商业地产的企业,开发动辄就做20、30万平?#21073;?#23548;致最终招商、盈利困难,调整也很?#36873;?#20026;?#35009;?#22823;家都不愿意做小,一方面也是政府主导,政府希望你做大一些,大的引进来会更有形象和成绩。宝龙现在的想法是:“我?#37096;?#20197;帮你做大的,但我更愿意做小的,小的经营起来容易,转型?#37096;歟?#39118;险也小。”

目前大家都在做区域级购物中?#27169;?#24456;同质化,而这?#20013;?#22411;的邻里级别的竞争还比较少。据许华芳介绍,宝龙以前的标准Mall是18万平米左右,也有超过这个标准的Mall。但目前宝龙在二三线城市很多都在做5万、8万、10万平方规模的,宝龙从战略上已经刻意在做小综合体,而且自己持有,不卖。比如安溪只有一个宝龙城市广场,大概5万8千平?#21073;?#38468;近乡镇的人都去广场购物?#38378;梗?#25152;以那里人气很旺,这种你要做大的话,经营肯定困?#36873;?#32780;一二线城市的小中?#27169;?#23450;义成社区型的邻里中?#27169;?#38468;近几个社区的人来就可以了,不用覆盖太大,?#37096;?#20197;?#35757;?#21830;融入进去,规模可扩大一点点。

 

四、成本之变

 

从整体而言,大方向会继续坚持低成本,但一旦低成本与产品品质冲突,宝龙优先选择产品品质。其?#21361;?#23453;龙总成本还是相对偏低,许华芳在对标某国外知名商业地产商发现,盖好同样地段同等品质的购物中心宝龙要比对方便宜20%左右。

1.低成本拿地

宝龙不会参与所谓的地王竞争,对于高单价、回报率不高的项目也不会去碰,而对于土地成本,宝龙还是坚持低成本策略,目前宝龙土地成本和销售比平均是12%到15%,在行业内属于低位值。

2.简易战略采购

宝龙低成本的两个要点,归根到底就是?#38469;?#26631;准和长期合作的战略伙伴。首先宝龙产品标准在于部品部件的工艺、?#38469;?#21442;数的标准,从全国来看,宝龙做的是较完整精细的,防水怎么做,用?#35009;?#24037;艺来做,连栏杆怎么做宝龙?#21152;?#31934;细的标准;其二是通过全国?#27573;?#20869;的战略公关来降低成本。

其?#21361;?#23453;龙战?#38498;?#20316;两年周期,两年谈一次价格,做哪里都是这样的价格,比如电梯宝龙两年谈一次战?#38498;?#20316;,两年内全国的项目都是同样的品牌、同样的系列,只是不同档次用不同的标准,这样在设计上、成本上比别人低很多,包括管理成本也会低很多。?#28304;耍?#20320;可能会质疑宝龙的量没有万科、恒大的大,供方会买账吗?宝龙认为:从做生意角度,供应商就只是多做一笔生意而?#36873;?#27604;如宝龙与?#31995;?#22522;谈合作,两年谈一次价格,一线城市多少钱,二线城市多少钱,谈好扣点率和保底?#21097;?#21512;同不谈商务条件不?#31119;?#32780;在?#23548;?#20013;,如果广场开业效果很好,宝龙就提升点数,如果效果不好,宝龙第二年就把标准降下来,讲究双赢,与供应商形成默契,往往能形成?#27973;?#29282;固的战?#38498;?#20316;关系。

3.严控管理费用

管理费用占比最高的是三个:第一个是人力成本,第二个招待费用,第三个是差旅费用,其他都是小数字。首先,在人力成本方面,宝龙采用按级别调工资的模?#21073;?#27604;如全体员工有5%的人A级的,10%的人是C级别的,80%多的人是在B级别里面,B级别的人?#21482;?#20998;成B、B+、B-,所有人都纳入这个体系。只有B级别以上的人才有机会加?#21073;珺-、C级别都不能加?#21073;?#21478;外,?#35759;游?#31934;英化,虽然表面?#21414;?#20010;人工资增加了,但总体成本反而减少了。

其?#21361;?#22312;招待费用上,宝龙会给每个项目不一样的标准,每个月有一定额度,超出不报,若是超出了,就从相应人的工资里面扣,后面这一招反而轻松把招待费用降下来了。

其三,差旅费用,之前总部一个?#38470;?#26426;票开销?#21152;?0、40万,而现在视频会议可?#36234;?#20915;的问题,就不再要求所有?#20301;?#20154;?#26412;?#21040;一起进行。

 

五、融资之变

 

宝龙融资策略调整主要有三个策略,即调结构,降成本和融资创新。

1.调结构:提升长期债占比

宝龙目前短、长期贷款组合正在优化,从结构上讲,之前宝龙负债是短期35%、长期65%,2013年底调整到短期的20%、长期的80%。为?#35009;?#26377;这个变化?那是因为商业地产作为重资产行业,若没有配置合适的长期负债,就很容易出现现金流风险,所以长期负债?#26102;?#20363;高是宝龙一个特点。其?#21361;?#20174;类型来看,目前宝龙融资分为开发贷、长期性经营贷款、境外债券三大类,各自比重差不多是3:3:3,抵押?#28304;?#27454;也做了一些。与其他企业不同的是,宝龙自身有100多万平米的购物中?#27169;?#38271;期?#28304;?#27454;占比比较大,这是其他开发商没有的优势。其他开发商比如快周转公司,融资成本很高,每年借还款都很大,新债还旧债。相对而言,宝龙融资结构好很多。

2.降成本?#33322;?#26032;还旧、借长还短、借便宜还贵

宝龙降资金成本有三个策略,即“借新还旧、借长还短、借便宜还贵”,以前平均融资成本为10个点,现在降到平均8、9个点。2013年,在银行放款总体比较放开的背景下,宝龙把高利息的负债都还掉。2013年总平均成本?#38470;?%,如果以100多亿来讲,一年能够省1亿多的融资成本。

其?#21361;?#34701;资成本也跟企业信用等级紧密相关,如果信用等级可以调一级的话,融资成本就会下浮,比如如果信用等级是A,可发利率5%以下的债。但是宝龙的发债在信用评级方面很吃亏。我们都知道,国?#39318;?#26435;威的三家评级机构:标普、穆?#31232;?#24800;誉。目前宝龙?#25512;?#20013;的标普、穆迪两家有合作,惠誉将来?#37096;?#33021;合作。不过早期宝龙的评级偏低,标普给的是B-,穆迪给的是3个C,为?#35009;?#20302;呢?核心还在于宝龙早期销售计划完成不理想,评级机构就给宝龙?#23548;叮?#32780;此后宝龙大大改善现金流,2013年末宝龙现金达到44亿,短债才39个亿,现金?#25237;?#20538;比117%,也就在2014年3月,穆迪重新上调评级,从B3升至B2;债券评级从Caa1上调至B3,展望为稳定。

3.融资创新:内保外贷

在融资创新上,宝龙2013年大规模推行了“内保外贷”模?#20581;?#21363;用境内的资产在境外借外币,内保外贷还是会“赚钱”的,因为内地的存款利率和香港的存款利率是不对称的,香港的各种利率加起来最高也?#22351;?.6%,而内地可以到3.3%。

谈到负债率控制,许华芳强调:“宝龙更关注企业发展的?#20013;?#24615;与长远性,而不争一时业绩飙升,宝龙负债率一直控制在60%,算是进可攻退可守,市场出问题容?#36164;兀?#22914;果市场有很好的机会,?#37096;?#20197;往前进,比如做到70%。宝龙希望负债率在60%的上下小幅波动,随行就市。”

 

六、平台之变

 

商业地产的核?#27169;?#36824;在于资产营运能力,但它后面要有金融支持,怎样把资产、管理和金融这三个平台“圈在一块”?目前有三种模?#21073;?#21363;万达资产模?#20581;?#20975;德管理模?#20581;?#26032;鸿基资产和管理并用的模?#20581;?#19977;种模式谁好谁坏这个很难说,只是哪一种更适合的问题,宝龙现在在转型,更多是朝着凯德这种模?#21073;?#20294;将来的总模式还是要往新鸿基这个方向发展。

1.资产管理平台

许华芳坦言,“目前大多数从事商业地产的房企,主要利润还是销售利润,还没有真正把资产当作宝贝,对资产价值提升也比较忽视。其实真正做好商业地产,更大程度上仍是长线的资产收益。而国际上成熟的商业地产大多有三个平台:资金管理平台、资产管理平台、经营管理平台,但中国往往只有第三个,而?#19994;?#19977;个还做得?#27973;?#34180;弱。”同时,宝龙的物业由专门的宝龙商业集团运营,通过资产管理,宝龙地产换来的是更长远的租金收益。

在国内大多数商业地产开发商仅做经营管理平台的背景下,宝龙率先一?#21073;?#39640;调打造具有国际化水平的资产管理平台。也因为此,宝龙2013年先后从凯德、GIC、万达等引入精英人才加盟公司,筹备宝龙地产资产管理平台,主要工作是规划资产,监督营运平台是否按规划完成。许华芳表示:“虽然短期内资产管理平台,?#36141;?#38590;看出效果,但它却是宝龙未来五年跟十年企业发展的关键。”

目前宝龙资产管理更像是一种智能模型,能更系统地去筹划更长远的规划。打个比?#21073;?#19968;个商场开业,能一口气招租1个亿,而通过资产管理,开始只能招租8000万,但在起初业态组合、商家组合上会更为科学精?#31119;?#29978;至细化到这50平方米应招谁进来。组合科学了,明后年或许就会实现2亿元租金。许华芳假设:“我们现在有超过150多万平方米投?#24066;?#29289;业,如果日租金单价增长1块钱,我们现在有超过150万方的投?#24066;?#29289;业,那就相当于宝龙每天能增加150万,况且租金增长1块钱?#23548;?#19978;是很容易的。”

2.商业运营是第一生产力

未来商业地产风险比较大的,有意转型的绝不止宝龙一家。万达也一样,从商业转向文化、院线。转型的一个方向就是转向轻资产,而宝龙目前仍然属于重资产,对于重资产模式好坏,宝龙调查的结论是,60%的投资者不?#19981;?#37325;资产企业。商业地产更是金融行业,属于重资产,宝龙一直在检讨自己的模?#21073;?#30830;实太重。

面向未来,宝龙也会在合适的时机,组建一个?#28216;槭展?#21035;人的商业,整体租或者?#23637;?#22238;来做好再卖,或者其它业主也会委托宝龙团队进行管理,而宝龙赚取管理费,这是宝龙对之前模式最大的改变,也属于轻资产模?#20581;?/span>

在宝龙的概念中,商业运营是宝龙的第一生产力,许华芳经常在公司讲:“宝龙有两个集团,一个地产集团、一个商业集团,这是两个完全不一样的生意模?#21073;?#19968;个是商业生意,一个房地产生意,做房地产生意要讲高周转,?#37096;臁?#35762;规模,而做商业要讲究品质?#22836;?#21153;。”

之前的20年,宝龙靠地产来养活商业,2013年,宝龙地产在管理上一再加强精细度,提高运营竞争力。经营理念核心就是帮客户赚钱,而不像以前只收租金而你的盈亏我不管。宝龙深信,城市综合地产这种模式只能大家一起玩,独角戏搞不定,只有让国内外知名的商家和宝龙一起玩,把ShoppingMall做好,才是出路,而2013年宝龙商业净赚5.08亿,盈利了,这个盈利就来自于这个理念的落地。

许华芳补充?#21073;?ldquo;商业地产运营一定强调快,把从开场到稳场到旺场这个周期缩短,才能比别人更好的招商,更快的赚钱。目前宝龙追求快速的开业、快速的建设。宝龙所推行的时间表是“拿地后3个月开工,6个月就要开始预售,而12个月就要做到销售80%,拿地后15个月商业就要开业。现在宝龙青?#33322;?#24030;的项目估计比这个还快,因为拿地第二天我们?#25237;?#24037;了。”

 

七、电商之变

 

商业地产的经营重点就在于不断与商家、消费者?#20302;?#20132;流,这就好像是搭台唱戏,一边连着能唱好戏的商家,一边连着愿意看戏的消费者。

社区电商就是一个平台,在许华芳看来:电商会对实体店形成冲击,但不可能取代实体店,宝龙也需要用电商连接实体店,帮商户免费搭建电商平台、物流平台,由此?#21335;?#26395;帮商铺赚更多的钱,提高客户?#39029;?#24230;?#22836;?#21153;满意?#21462;?#30446;前,宝龙电商名为“宝龙广场在线”(www.ipowerlong.com)由一个专业团队在负责,前期已经投入近千万,福州和安溪的社区电商已经上线了,每天交易额都在攀升。2014年的目标是希望扩大到4~6个项目。

与其他电商相比,宝龙电商有2个特点,一个是社区化电商,一个是大数据模?#20581;?/span>

1.只做社区电商

不同于万达等所构造的全国化电商平台,即一个平台走天下,宝龙电商模式是1个购物中心1个平台。宝龙电商核心以自有商场为中?#27169;?#21010;出了一个半?#23545;?公里,方圆百余平方公里的区域,将其作为线下商场和线?#31995;?#21830;平台的目标服务?#27573;А?#21516;时,辅以“高速配送”服务,在服务半径内做到最快30分钟送货上门。比如说家里做饭没有油米,你用?#21482;?#25171;个电话,半小时就能够送上门,提高效率。布局下来,宝龙现在全国有15个在营的购物中?#27169;?#23601;会有15个电子商务平台。

宝龙之所以不像京东、天猫、万达等只有一个全国平台,是因为中国电子商务最高?#35759;?#26159;在物流,基于这样的思路,宝龙所注重的将不再是和全国化的商业平台去?#36130;?#35268;模和价格,而是完全聚焦在有限?#27573;?#30340;目标客?#28023;?#25552;供更加快捷、精准的服务。

2.真正大数据导向

对比而言,宝龙比其他商业地产更有竞争优势的是宝龙有一个庞大的客户载体,以福州为例,有500多个商户,30多万?#39029;?#24120;态客户,这两个都是最大的资源。宝龙未来走的是大数据和会员制,不像天猫、京东要分析几亿人,要精准分析几个亿的客户需求在哪里是很难的,但宝龙只是基于区域6公里?#27573;?#20869;,?#24213;影?#23567;时以内能送?#21073;?#30701;物流,固定的30多万人?#28023;?#26159;很容易相当精准,宝龙会整合线上和线下的消费数据,专注挖掘有限数量的用户信息,建立更合理的大数据分析模型,最终为消费者和商家提供最优价值的建议。宝龙广场在线的目标,是不断研究这数十万消费者的偏好,迎合需求,成为他们生活不可或缺的一部分。

建立线上平台并不是宝龙的唯一目标,这个平台未来将不断向注重体验、娱乐、非标准的商品倾?#20445;?#25104;为周边消费者与宝龙购物中心的即时联络纽带。宝龙将根据他们的喜好而不断调整,大商场将成为名符其实的社区中心。以福州宝龙城市广场为例,在周边半径6公里的目标服务?#27573;?#20869;,?#21152;?0万人居住。宝龙电商平台将根据?#20449;?#32769;少的不同消费喜好,推送不同的消费内容。往往每个用户看到的界面也会各不相同,?#28304;?#20570;到精准化、精细化营销。“比如,电商平台可以参与到购物中心的企划决策中,如宝龙某季度做10场活动,就可以提前用电商平台推送给消费者翻倍的20个活动,让消费者自行投?#20445;?#26368;终宝龙就会根据消费者的意愿来统筹举办各类活动。

宝龙O2O平台,商场仍是宝龙广场在线的重要组成部分,宝龙引入了全新的商场?#24067;际?#20197;加强用户的消费体验。全场高速免费WIFI,定位地图,都以进驻消费者的?#21482;?#32456;端为目标。场内的大量优惠和折扣信息都将通过便利的?#21482;?#32456;端或APP操作,电子会员体系也简化为锁定?#21482;?#36523;份,利用精准的室内定位?#38469;酰?#22330;内商?#19968;?#33021;随时推送信息给走到附近的消费者,消费者也能随时获取周边商?#19994;?#21160;态信息。对宝龙粉丝而言,只要通过?#21482;?#23601;可在福州宝龙城市广场实现消费了。从商户角度,在有宝龙电商平台前,福州宝龙城市广场400余户商户中只有20多家与电商及外送物流有关,如今80%~90%商户都能享受到新增的网络营销渠?#26469;?#26469;的便利。

 

八、人才之变

 

许华芳认为,现在的中国人太浮躁了,国际上人才流动率一年3%~4%是很大的,但在中国房地产行业人才流动率两位数是正常的,个位数是极少数。现在是大公司也出得起钱,小公司也出得起钱,打个比?#21073;?#20687;大公司一个项目营运老总,年薪50万左右,而小公?#23601;?#36807;去则直接开到150万,所以高?#35282;?#20154;才的机会也很多。其?#21361;?#20013;国高端零售商业人才本来?#22836;浅?#31232;?#20445;?#27604;如台湾百货公司要做20年才能做到老总,而在中国大陆8~10年就可以做到老总,他们的经历其实很短,核心还在于中国真正做商业的人才?#27973;?#23569;。

一直以来,宝龙都很用心思考如何解决人才、留住人才的问题。其实宝龙在城市布局选择聚焦区域策略,很大程度也是要解决人员的问题。比如宝龙只做5个省,就只要5套班子,但做到10个省对人的需求就没完没了,这是从人才战略层面来解决。万科现在做得那么好,是因为人才的问题解决了,在50个省都可以做,也是基于这个原因。

1.中高端人才保卫战

怎么留住人才?宝龙有两大策略,第一就是做好平台,许华芳认为:留住高端人才,平台是最重要的,要有机会让他去发挥,一个企业能否留得住人才,很重要的因素是这个企业是不是一直往前在走,这个企业是否有很多机会让他们去学习,是不是有很多平台让他们去发挥。其?#21361;?#22312;已有的人才格局下,尽?#23458;?#36807;标准化去解决人?#29260;?#39048;问题,宝龙很多二三线城市的项目,本身高端人才比?#20808;?#20047;,于是,宝龙就通过大量的标准化去解决问题,标准的策划、标准的动作,30多种?#35828;?#32452;合,做到多大规模、需要多少人、多少经费全都是标准化,而每个项目多长工期完成,做到?#35009;?#31243;度合格也都是有标准可循,通过标准化来尽量减少对高端人才和大量招聘的依赖。

2.打造宝龙商学院

构建宝龙商学院,是宝龙解决人才问题的长期战略举措。核心是基于两点考虑,首先是因为人是服务业的关键之关键。不同行业对人的要求度不同,但购物中心对人的要求是极高的,因为你每天都在鉴赏,每天都在做小事,每天都在做面对客户的事,你今天做得不好,?#31859;?0个人,就变成?#31859;?00个客户,如果你今天做得好,让10个客户感动,明天会带来100个客户。举个例子,在购物中?#27169;?#19968;般电影院租金并不高,核心是充场面、带人流量的,宝龙有个项目整体经营很好,但电影院生意不太好,后来就直接向电影院老板投诉,他很重视,最后派了一个老员工过来做店长,两个月后,业绩增长60%。从这个现实的例子可以看出,做零售服务业,毫不夸张地讲,人的因素是起决定性因素。

做零售商许华芳表示最佩服的是大润发,大润发创办第一年就建立了自己的学校,现在他们的店长几乎没有怎么流失。如果以全国单店销售额以及总额来看,大润发绝对是第一的。举个例子,以前通常认为超市就是个大卖场,没太多?#38469;?#21547;量,大卖场就是谁租金高就租给谁,谁满足?#24067;?#30340;要求就租给谁,2011年宝龙6个购物中心招了5个品牌超市,但3年走过来,不同企业超市水平差异很大,凡是招大润发都是给宝龙购物中心加分的,可能大部分是不加不减的,所以同样的大卖场不同品牌差别太大了。所以,许华芳表示,做服务业每个?#26041;?#37117;要想得很?#31119;?#27599;个动线、每个?#25151;凇?#27599;个客户去?#35789;?#38388;等等都要考虑得很仔?#31119;?#36825;是服务业的精髓。

第二个是人才问题,未来行业竞争人才竞争日趋恶化,开个玩笑,现在都?#31561;说?#23453;龙或万达工作2、3个月,就好比镀了层金,比如宝龙的人出去薪资不乘以2都会被取笑,而以前做地产,地产公司的人工?#26102;?#21830;业高50%,而现在做商业的反而比地产高50%左右。目前全国各地同行都互相挖来挖去,宝龙也引进很多新的人才,但是有个典型问题就是企业文化很难融入,每个人、每个企业风格、规则都不太一样,如果没有一个很强大的像宗教或学校一样的文化让大家统一起来,是很?#30740;?#25104;合力去作?#20581;?#20026;了让人才更加认同宝龙的理念,也为了让宝龙文化能够同心同?#25314;?#40784;心协力,所以宝龙希望要有自己的人才培养基地,要有自己核心的企业灵魂与文化,所以,宝龙成立了自己的商学院。

 

九、管理之变

 

1.管理去家族化

在中国,员工“专业化”水平可能会比“职业化”水平好一些,目前整个职业化素养和水平整体还是相?#28304;?#20110;低位,相应的法律、体系、氛围也比较差,特别是整个中国职业经理人体系还不够完善……这也在?#25345;?#31243;度上,导致中国企业家特别累。

其?#21361;?#23545;家族企业而言,许华芳强调:“企业做得好与不好,本质也不在于是不是家族企业,但福建企业给人的印象就是家族企业很多,但现实中宝龙企业内部家族成员其实也只有3个人,董事长、我和我太太。反过来家族企业模式其实?#35009;?#26377;绝对好坏之分,行行出状元,比如李嘉诚的企业算家族还是非家族?所以做企业核心还在于你有没有能力把企业做好,在于企业、文化体制是否公?#21073;?#26159;否对亲人或自己人就有不同的待遇,这才是关键之关键。而且反过来说,家族企业也有优点,比如统一思想最快,执行力来的也最快。”

事实上,在宝龙内部管理上,一方面,宝龙长期以来,对老员工、资深员工反而要求更高更?#24076;?#23453;龙还是更讲究职业团队。另一方面,宝龙这几年一直在去家族化,而追求人才精品化,并同步通过开发标准化、管理标准化降低对人才的过度依赖。

2.高层为决策结果买单

拿地是项目成功的关键一环,宝龙早些年,拿地?#32423;?#20250;有点冲动,2012年后,宝龙就开始着力打造科学的决策机制,即通过决策会商议投票进行集中民主决策。决策会共有9-11名成员,而投票采取少数服从多数,更只能?#23545;?#25104;或反对而绝不能弃权。更严格的是——如果投了赞成票最后做亏了,要扣奖金,如果投了反对票最后成功了,也要扣奖金。经过这个决策机制和考核机制的绑定,宝龙决策体系从粗放到系统理性!

不止是拿地,现在宝龙所有关键决策过程几乎都采取这个模?#21073;?#23453;龙现在有好几个决策小组。为?#35009;?#26159;9到11个人呢?因为宝龙有小决策和大决策,大决策比如?#30340;?#22320;决策、投资决策、成本决策、招商决策,小决策就很多了,比如各条业务线的专项决策。比如投资线的决策共有3次决策,第一次决策看拿地是否符合宝龙拿地的10大条件,如果符合,就拿来做宝龙的第1次决策会?#22351;??#21361;?#23601;听高层决策会成员的意见,然后再去和政府就关键点细谈深?#31119;?#28982;后再上会?#22351;?次是在拍地之前做1次决策会。宝龙这?#21482;?#20110;关键业务决策点的多层多人集中决策,保证了宝龙尽量不在大问题上犯错误。

除了决策人要对决策意见买单外,现在每个业务线高管都和?#26053;?#20998;管的业务线绑定在一起,比如分管财务的CFO会具体分管财务中心、?#26102;?#31649;理中心、投资关系部三个部门,那么这三个部门的得分加起来就是CFO奖金60%的得分,而剩下的40%会和集团挂钩起来,集团完成多少任务就得多少分,两个分数加起来就是CFO的奖金分数!应该说,宝龙员工薪酬早期更多是老板说了算,经过变革之后,就更多按?#23637;?#30697;和结果效果来办了。所以分管副总裁就要推动所管理的部门去完成年?#28909;?#21153;、?#24452;热?#21153;、月?#28909;?#21153;,他也一定会盯得更紧。

3.精简一线考核指标

宝龙以前都属于总部强、集权型,?#26053;?#33258;主处理事情能力会偏弱,为更好提升一线积极?#38498;?#25191;行力,宝龙2012年就开始提出“以项目为中心”,集团集权和项目分工并重,并实?#24066;?#22320;把指标考?#22235;?#20837;兑现,真正增加项目的自我造血能力。比如宝龙以前对一线项目考核指标?#27973;?#22810;,而未来宝龙将仅仅只在财务、资金、人事绝对集权,其他指标能放都尽量放下去,宝龙也计划将整个考核指标精简为3个,即销售增长?#21097;?#21033;润率和人均产值,只要这3个指标,集团就知道一线项目的整体情况。这3个指标?#27492;?#24456;简单,但效果就是?#26053;?#26356;有自主权了,否则的话你做了10多个指标,相互牵扯,却还是?#35805;?#27861;全面地衡量。

 

小结

 

面向未来,宝龙以上海为中?#27169;?#25171;造资产管理平台,?#36816;?#30005;商,构建宝龙商学院,以“区域聚焦”和“创新求变”为战?#38498;誦模?#21363;将驶入一个发展的快?#26723;饋?/p>

群英会20选5稳赚
广西彩票网 四肖四码免费期期准一 2019篮球世界杯开战 pk10八码滚雪球计划图 2019码报十二生肖 极速6合精准计划微信群 7星彩下期号预测今天 广东11选五 今天广东36选7开奖号 幸运飞艇一码怎么玩法 高频彩视频开奖网 手机网络赚钱平台有哪些 下载排三开奖直播 贵州11选5昨天 排列三走势图带连线1000期