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设计管理标准化让开发之轮高运转

第49期《明源IT&地产》 王亚辉 《明源IT&地产》责任编辑
2012-12-04 07:29:52
人物:    企业:佳兆业

配合2011年快速开发、规模化复制扩张的集团战略目标,佳兆业致力于对房地产价值链各环节实现全面标准化管理,构筑覆盖产业全流程的精品产业链。正如佳兆业集团副总裁邢涛所说,“企业高度决定了企业能够走多远?#20445;?#20339;兆业的企业价值观和理念,决定了其更善于从客户视角看问题,始于客户终于客户,从而能在高速开发的同时,保障产品专业品质。邢总认为,佳兆业?#24052;?#36807;产品传递企业价值观和理念?#20445;?#27491;体现了其?#20113;分?#30340;追求,而?#26434;?#35774;计管理而言,就是将佳兆业的核心价值观和理念灌输到产品中,通过产品传递给客户,从而得到市场充分认可。

 

一、缩短开盘周期:内部流程扁平化,外部流程并行化

 

佳兆业实现了项目从拿地到开盘平均只需7个月,这与其扁平化的管理模式密不可分,同时离不开各条线快速?#20174;?#19982;配合。

 

1.内部流程扁平化:快速设计支撑快速开发

佳兆业的管理模式为“扁平化、集权化、标准化、精细化?#20445;?#25972;个管理层级清晰且有完整考核机制保障,团队高效推动了高周转运作。扁平化管理精简了流程,缩小?#21496;?#31574;半径,提升了效率,同时也更贴近一线。佳兆业设计公司由集团一级部门向专业公司转变,2011年初步搭建品质管理、人才培养、后勤保障三大体系,形成以建筑设计管理人员统筹负责、各专业设计师参与的项目负责制。项目管理实行三级管控模式,项目管理部负责人统筹协调所有项目设计工作,项目总监进行区域管理,专业设计师负责具体项目管理。目前佳兆业?#29575;?#20844;司的主要设计负责人基本上由设计公司外派,确保佳兆业产品设计理念、风格、品?#23454;?#30340;统一性。

 

2.外部流程并行化:展示区优先赢得开盘时间

外部流程总的理念是,各事项尽早?#25165;牛?#25226;能做的事情提前完成,并为后续工作做好充分准备。外部关系拓展涉及政府、垄断企业、合作资源等多个方面,因而在条件?#24066;?#30340;情况下,应该多线并行,缩短整个期限,?#28909;?#30830;定意向拿地的时候已经开始做规划了,又如,审批期间与出图时间同步进行等;同时,突破关键工序,保证尽量多的单位可进场同时施工。

整个思路是,7天完成概念总图,30天出规划方?#21103;?#24314;本,拿地60天之内,项目开始打桩,从而保障7个月内开盘。开盘一般要求会所/售楼处、园?#32456;?#31034;区、样板房装修完成并达到预售条件,因此重点在于以会所为核心为开盘赢取时间,一方面,在规划调整过程中?#34892;?#35268;避审批变更风险,坚?#32456;?#31034;区位置不变;另一方面会所设计力求标准化,直接套图。

 

3.设计提前介入:与各专业高效协同

首先,拓展并培养设计资源。佳兆业培养了一批了解并适合佳兆业的优秀合作伙伴,同时合理运用设计资源,对优秀的设计方尽量?#25165;?#22909;的项目,好钢用在?#24230;?#19978;。其次,设计与各业务部门高效协同。体现在设计与各部门良好互动,确保设计标准落地,例如,佳兆业通过战略采购和标准化已经能够较好地控制部分材料,但在一些不可控情形下,像是园林软景,由于展示区整体造价偏低致使大规格苗木减量,难?#28304;?#21040;设计要求,这就要求采购要有预见性,提前了解各地苗木市场;又如,装饰用大面积石?#27169;?#35201;求设计、采购和施工单位一起看大板,保证石材效果?#36745;?#22914;,在低售价产品标准化阶段,通过投资、成本、采购、营销的沟通和协同,有利于对售建比的提高达成高度共识。

 

二、支持快速开发:建立多种类、多层次的标准化体系

 

在邢总看来,佳兆业的标准化起步较晚,困难更大,在集团跨越式发展下,走出佳兆业特色的标准化之路非常紧?#21462;?#20174;2009年第一次正式提出“标准化?#20445;?#20339;兆业标准化探索历经技术和部品标准化、产品线研究、四级标准化体系建立,边干边摸索,逐渐绽放光彩,为佳兆业近几年的快周转战?#20113;?#21040;了保驾护航的作用。

 

1.四大产品系列,产品线分层细化

在标准化推进之初,佳兆业形成了远郊低密度住宅水岸系?#23567;?#22478;市?#34892;?#31934;品豪宅金翠园系?#23567;?#22478;市郊区中密度高层住宅上品系?#23567;?#26680;心区域综合体项目即?#34892;?#31995;列四大产品系列,产品线不断细化分级,每一产品系?#37026;?#25353;照高、中、低档次和不同售价产品标准等继续细分,增进产品线的全面性和实用性。同时,重视产品一体化设计及风格细节,迅速沉淀经验,不断通过建立设计标准丰富产品线。

 

2.四级标准化体系,避免?#25512;分?#22797;制

2010年佳兆业进入高速发展阶段,对成熟产品的复制需求提上日程。为保障佳兆业产品特色并把控成本?#25512;分剩?#25552;出四级标准化体系,即以会所为核心的样板展示区标准化、以户型及立面为核心的单体标准化、支撑战略采购的部品部件?#23433;?#26009;标准化、动态完善的各专业技术措施标准体系。以会所为核心的展示区标准化被?#24418;?#39318;位,其中园林标准化确认了中、高、超高三?#20540;?#27425;的设计和材质,对重点构筑物、园林部品以及面积、材料、工艺、循环设备都进行了标准化,并通过多个经典会所的标准化复制,缩短了工期。同时,对展示区会所和室内装?#38382;?#24037;单位的战略采购进行推广,有利于保证品质、提升效率,而且,与战略采购的施工单位长期合作也能促使其优化工艺。在四级标准化体系下,避免?#35828;推分?#30340;无限复制,并不断提高专业化水平。

此外还要灵活应变,避免盲目复制,例如针对一些大面积会所如珠海佳兆业?御金山项目会所,在套用江阴佳兆业?金域天?#36718;?#24196;会所的核心销售部分的同时,对两翼空间进行调整,减少了施工?#35759;取?/SPAN>

 

3.九大标准化应用,设计提速提效

迄今为止,佳兆业完成了标准展示区、标准会所、标准住宅单体,建筑类材料部品库、建筑类通用标准、装饰类材料部品库、装饰类通用标准、园林类材料部品库、园林类通用标准等九大标准化应用手册。以装饰类通用标准为例,提供?#21496;?#35013;标准模块设计标准,将住宅类产品划分为尊贵型、领先型、改进型、基础型、初级型、保障型等六个等级,并?#26434;?#20845;个级别的设计标准和参考造价。而?#26434;?#20840;装全配的公寓类产品,则分为领先型和改进型,比住宅的这两个级别的参考造价相应调高。精装修标准化的推进,提升了产品溢价能力和销售速度,?#34892;?#38477;低了风险和财务成本。

 

4.成本反向推导,建立低售价产品标准

为配合三四线城市规模化扩张,2011年佳兆业相应进行?#35828;?#21806;价产品的标准化研发,从售价角度倒推,以价格来定制产品,并进行产品标准化。以5000元售价产品盈利模式研究为例,通过详细分析设计和建安成本构成科目,结合售价和成本敏感点,对成本进行双重校正,?#34892;?#25226;控成本?#25512;分省1热?#23458;户对会所面积或大堂高度并不十?#32622;?#24863;,但对装饰和档次却非常敏感,就强化后者。又如4000元售价产品盈利模式,更进一?#21073;?#20174;项目全成本视角,涉及三费、地价、税务筹划等,通过管理会计提高财务?#24335;?#20351;用效率,指引设计、工程、营销,最终形成低售价产品盈利能力。

此外,佳兆业还在深圳坂田建立标准化产品研发基地,作为学习、推广、落实标准化的场所,全方位展示集团标准化成果实物。

 

三、提升?#37066;?#20215;值:注重产品细节,提升品牌影响力

 

要实现长期市场领先,除了快开发快销售,还要兼顾成本竞争力、产品竞争力等多方面,形成市场综合竞争力。一直以来,佳兆业?#32423;?#20135;品品质?#32454;?#35201;求,建立了包罗200项国家级、行业级工程标准的工程管理标准库,以?#24052;?#21892;的企业技术标准。

 

1.性价比领先,将品质转化为品牌

邢总指出,进入新区域,佳兆业的户型往往能领先于市场,高性价?#35748;?#24191;受客户?#38431;?#22312;保证快开盘前提下,佳兆业非常注重产品品质、户型设计、园?#24535;?#35266;、精装、会所以及优质系统化的物业管理。

在设计上,佳兆业采用“层级规划”的理念,三维化设计使建筑从简单的平面划分向空间?#19995;?#36807;渡,营造出灵活多变的产品空间。以佳兆业上品项目产品设计特点为例,部分单位可轻松地将两房变成三房,将阳台改造成餐厅或?#20801;遙?#21516;时明?#25151;?#38388;动静分区,形体流转达到与三角地块最优契合,保障大多户型的?#29031;鍘?#36890;风和景观等。此外,佳兆业?#19995;?#24615;引入“泛会所”模式,业主不出小区即可享受多样化休闲方式。凭借优异创新能力,佳兆业深圳?上品雅园项目荣获2010年华人住宅与住区景观设计奖。

 

2.建立产品标准体系,确保品质执行落地

在标准化执行过程中,在理解快开发内涵的前提下,各项目?#32454;?#25191;行集团下发图?#21073;?#21516;时通过战略采购、标准化图集、户型和立面标准化等来保证成?#31350;?#21046;下的产品品质。2011年,在集团四级标准化体系指导下,佳兆业通过设计或技术标准,协助采购系统完成部品?#23433;?#26009;的首次战略采购,全面梳理并统一了集团各种建材、部品及设计;通过细致的标准化部品图?#21073;?#26460;绝了如栏杆、百叶等的二次设计;完成40多个标准户型的设计,运用于快速开发类项目;普通住宅产品立面标准化降低了风险和沟通成本。从而,佳兆业在具备全国扩张实力的同时,能保持自身产品特色。

在确保品质执行落地上,佳兆业首先建立产品模块,为施工图设计及现场材料控制提供依据;其次,成立品质小分队与审图组,根据产品的客户敏感点分析,将项目分为七大类44个子项在方案交?#20303;?#26045;工图审查、材料定样、开盘前期、主题落架五个时间点进行控制检查,并建立项目品?#23454;?#26696;?#36745;?#27425;,项目各专业设计人员按品质控制时间节点深入现场,推敲立面材质和细部;最后,项目总监协调归纳,将模块操作过程中积累的经验在同类项目中推广,形成各项目间?#34892;?#20114;动。此外,设计公司还建立了品质预警管理办法,2011年挂网施行。

 

3.相关专业提前介入,保障信息对称与专业调频

相关专业及早介入对产品品质提升非常重要。以太仓佳兆业?水岸华府会所为例,因为室内装饰在建筑方案设计阶段就已介入,装饰对建筑的理解较全面,因此设计效果较为理想;同样的,沈阳佳兆业?#34892;?#35013;饰在建筑方案设计阶段就已介入,提前优化建筑,免于后期建筑施工图反复。

 

4.后评估制度与一体化打造

发布《项目设计后评估工作指引》,每半年定期总结项目各专业优缺点,召开经验教训分享总结大会,为设计管理提供全链条的历史数据与参考建议,同时为标准化工作的推进与提升提供素材。

 

四、设计管理精细化:开发之轮的润滑油

 

邢总指出,“佳兆业对以往经验的梳理与沉淀是动态的,丰富而具有生命力,不断完善、优化,规避死板与一成不变,不断推陈出新”。

 

1.推陈出新:设计标准化执行全流程动态完善

佳兆业各分公司?#32771;?#24230;/半年定期向集团反馈,推荐或提供产品原型资料,集团确定并整理成果后进行审查,设计、成本、工程、采购参与,审查通过即编号入库;每年挂网发布,补充成果每半年发布,发布后两周内向分公司进行宣讲,并考试反馈,反馈意见备案;集团根据项目定位确定选配标准,规划概念设计阶段进行展示区、单体、会所、精装修等标准化成果应用,项目启动会后输出标准化应用成绩,方案设计阶段进行标准化成果应用,方案评审会后输出标准化应用成绩,分公司进行施工图设计阶段进行建筑、装饰、园?#20540;?#26631;准化成果应用,施工图审查后输出标准化应用成绩。方案各阶?#20301;?#36890;过标准化应用检查表进行检查;各设计阶段未按要求使用标准化要进行申报说明,申报说明意见在该阶段设计前一周内反馈,集团进行审查通过后进行标准化预备案,作为非正式标准化成果;标准化预备案确定原型并整理成果后提交集团审查,集团设计、成本、工程、采购参与,审查通过即编号入库,进行标准化成果版本更新。更新版本每年发布,补充成果每半年发布,设计技术管理规范每年不断升级与更新。

 

2.定期总结与回顾,不?#32454;?#36827;技术措施和材料工艺

在标准化执行过程中难免遭遇区域不?#35270;Γ?#22914;标准立面色系在东北区域就遇到客户不接受的情况而导?#36718;?#26032;选色。在制定标准的过程中,难于将区域所有可能出现的问题考虑周全,因而要不断总结,对设计缺陷进行回顾,对标准化进行动态优化。以杭州玖珑山项目为例,仅是对“?#29031;?#20998;析”上的特殊要求及政府指定?#29031;?#35745;算单位的唯一性,就可能导致项目延期,因而佳兆业在规划方案阶段即引入“预?#29031;?#20998;析?#20445;?#20445;证方案可实施性与开发进度。而?#26434;?#30707;材等天然材料或某些区域性生产工艺,在标准化制定时应考虑其替换性材料。集团做完一版标准后会结合区域进行细化,区域向集团反馈,集团每半年?#19981;?#21040;各区域进行标准化沉淀与积累。

 

3.工作前置并细化,尽可能减少不确定因素

以东北区域为例,项目较为集中,方案最初在集团完成,施工图在分公司完成,但由于集团对分公司技术支持不足且分公司人员配置存在问题,导致东北项目施工图全面延期。佳兆业据此总结经验,一是对施工图可能出现的问题进行预?#26657;?#26041;案阶段利用总工室专业力量将工作细化,减少施工图单位调整余地;二是方案交底细致化,将设计意图、控制点以文字形式提交给分公司和设计?#28023;?#24378;调重点控制点;三是加强方案深度,成立专门的审图小组,下到一线,充实分公司技术力量,并逐渐规范审图制度,成立联合审图小组,对扩初及施工图质量进行细化审核。

 

4.组织保障,全线支持,强化管理水平

从设计管理精细化着手,一方面进行组织和人员保障,先后成立品质小组、审图组、景观园林办公室、精装修办公室,开展现场巡检?#25237;?#28857;,用专业技术把控品质,同时集团设计公司装饰管理部成立营销、精装修、软装三大专业组,园?#24535;?#35266;管理部成立景观、灯光、排水三大专业组。另一方面,为支?#20013;?#20844;司新项目产品品质,佳兆业设计公司采用工作小分队、审图组、品质日报、品?#23454;?#26696;进行全面支持,其中,品质小分队由园林、装饰设计人员组成,长期驻场把控;审图组由总工室牵头下现场审图。

 

5.?#34892;?#28608;励与考核,激发设计全员潜力

发布一系列的制?#28909;?#20445;项目品质落地。如先后发布《标准化应用与激励考核办法》、《设计成?#31350;?#26680;管理办法》等,形成全方面、立体化的人才激励与管理手段,培养综合素质强、能力全面的设计人才。


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