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人家一張“項目卡片”徹底結束冷兵器時代,你家CIO有啥絕技?

地產智庫
2017-11-21 17:46:05
關鍵字:時代 俊發 利潤 移動質檢 移動驗房 移動客服 項目收益  
導讀:“ CEO 認為,這不僅是一個管理工具,更是俊發在房地產市場博弈和競爭的武器,是培養未來 CEO 的平臺。” CIO 羅誠說。 原有的管理體系在俊發已經運營了十年,可以說這套經驗是管理者的看家本領。但在落地過程中形似神不似,執行的不是很透徹。所以只能通過信息化的手段去解決這個頑疾。項目卡片信息化平臺應運而生。 2016年4月俊發與

CEO認為,這不僅是一個管理工具,更是俊發在房地產市場博弈和競爭的武器,是培養未來CEO的平臺。”CIO羅誠說。

 

原有的管理體系在俊發已經運營了十年,可以說這套經驗是管理者的看家本領。但在落地過程中形似神不似,執行的不是很透徹。所以只能通過信息化的手段去解決這個頑疾。項目卡片信息化平臺應運而生。

 

2016年4月俊發與明源云展開合作。雙方以年度目標責任的經營指標為核心,建設“項目卡片信息化平臺”,以此監控戰略目標的實施進度,并預測公司及項目的收益。通過對企業收入、成本、費用、計劃、招采等核心業務的梳理,對一定時期內資金的取用,對各項收入支出的分配,對現金流轉等資金運作的具體安排。


對于俊發來說,這是純粹的一把手工程,他的決心和實際行為讓全集團上下一條心,全員參與“改革”。為此他們成立了“卡片中心”,由運營總經理直接率領,劃撥各個領域的經理人,比如財務經理、投資經理等組成十幾人專業團隊,加上信息化團隊13人以及明源調撥的70余人,構建了近百人的項目團隊以此保障項目進度。

 

這個平臺的搭建將提升俊發集團各項目、各下屬公司在工作環節、關鍵節點的運營管理效率。尤其是項目卡片的上線管理,將實現各項目系統開發節點的線上動態監控。管理者能夠實時掌控項目開發進程,以及節點變更后項目后續進展情況,及時有效的反饋項目整體的運營成本等,使公司決策更加精準有效。

 

同時此平臺使跨區域、部門、層級等復雜的審批流程更加自動化、簡易化,極大減化了流程審批環節,縮短審批時間,提高辦公效率;此外在權責梳理上,通過對俊發集團四大板塊的職能調研,梳理各崗位職能權責,形成《權責手冊》,實現“明確權責,責任到人”。

 

通過解決項目卡片的線上運營,線下落地實施,以及權責分配的系統梳理,徹底打破線下管理的繁雜與瑣碎,實現了企業運營管理從“冷兵器時代”到信息化時代的跨越。

 

截止到今年底,項目將迎來一期階段性驗收,實現平臺上線時覆蓋所有地產業務、所有項目、所有區域;實現既定的管理目標,反映公司所有項目的收益情況以及執行考核情況。2018年,將開啟二期建設,并進行持續優化,加深平臺覆蓋的深度與廣度,夯實平臺下所有業務子系統。


▲俊發CIO羅誠


“四化”建設,強化內功

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近幾年來,外部環境的急劇變化讓房地產企業對發展模式進行反思,開始自覺地尋求新的發展方式。

 

他們由機會導向轉變為基于市場、客戶細分和企業自身資源、能力的戰略導向;由僅關注規模指標轉變為重點關注相對指標,做強做優;由提高產品、營銷競爭力轉變為重點提高企業的整體盈利能力、規模開發能力和快速開發能力。

 

俊發是云南省唯一一家進入中國房地產“銷售額百億排行榜”的本土企業。除昆明外,已拓展至大理、麗江、上海、杭州、泰國普吉等十余個城市,共開發建設50余個項目。2017年他們全面提升產品、管理、服務和員工隊伍,并以客戶需求為導向,實現從傳統房地產開發商到技術服務型企業的轉型。

 

司馬遷《史記》中有名言:天下熙熙,皆為利來;天下攘攘,皆為利往。天下人為了利益蜂擁而至,為了功利各奔東西,企業歷來是一個功利組織。

 

俊發為了求得生存,就必須擴大規模,這也是企業逐利的本性和面臨的競爭壓力。然而一味地強調規模來擴大市場份額或進入新領域,卻并不能使得效益同步增長;反之,如果一味地強調效益,重視利潤率,又會抑制規模擴張,縮手縮腳,阻礙企業進一步發展。

 

思路決定出路,思路就是戰略。向管理要效益,俊發將全面實施效率管理、精細化管理。而此時IT不可或缺。

 

縱觀行業發展,2015年俊發的管理者開始意識到信息化對于企業未來戰略實現的必要性和迫切性,開始重新規劃IT戰略并加大投入力度。俊發先后建立了8套信息化系統,其中6套核心業務系統,可以覆蓋房地產業務整個鏈條。在整體IT規劃上,他們扔在摸索前行,而CIO羅誠的加入讓IT藍圖日益明朗起來。


基于過往經歷,加入俊發不久的羅誠根據企業業務特點、信息化發展規律及戰略落地等需求將IT規劃為兩個方向。

 

“首先是化零為整。顧名思義就是要做信息系統整合。把相對零散獨立的、存在信息孤島的業務系統整合起來,并圍繞公司三年戰略規劃,以公司經營考核和項目收益為核心建立‘項目卡片信息化平臺’。”

 

“其次是以建設移動生態為主線,化整為零,將很多完整的業務系統抽離出具體的輕應用,并形成移動信息化平臺。”羅誠說。

 

信息化最重要的價值體現在對企業管理理念和執行的落地支撐。而為了實現上述目標,俊發也需要修煉“內功”,羅誠總結了一句話:通過“四化”解決問題。

 

首先是企業管理的標準化。這包括總部與職能公司的關系和定位,各個組織的授權邊界、全資管理制度落地等。管理是一個動態過程,可以做到邊抓邊放,邊放邊抓。而只有這樣才能逐步趨于標準化,打造標準化品質保證體系。

 

“‘強化內功’無疑是白銀時代房地產企業的共識。在具體舉措上,不同企業表現出不同的發展思想和行動方向。而標準化品質保證體系是基于企業資源、核心能力、項目特點、歷史經驗、企業文化等差異性特點,從根本上提高開發效率和效益的保障。對于俊發來說,我們已經啟動了標準化戰略及打造標準化品質保證體系的工作,這是具有戰略意義的工程。”羅誠說。

 

其次是團隊的專業化。只有專業的組織才能實現標準化體系建設的品質,使團隊能在統一的平臺上用同一種語言進行業務運營。這有利于從根本上提高開發的效率和效益,降低項目成本,同時保證工作績效,解決大多數現實存在的運營問題。

 

第三是業務的規模化。對于綜合競爭實力較強的房地產企業來說,當前正是逆勢發展的良機。而企業在泛地產領域進行戰略投資和城市布局時,均呈現出業務規模化發展態勢。從小公司到大公司的進階中,這也是必經之路。此時信息化變得比以往更加重要。

 

第四是創新領域的市場化。企業在面對新領域市場化發展問題時,IT往往能給出一些建議。當前正是商業科技的時代,科技引領商業創新。這時企業CIO需要具有極強的科技前瞻性,幫助企業拓展創新領域并適時給予指導,以達成企業戰略決策。

 

“俊發正在經歷‘四化’階段,這是領先于絕大多數房地產企業的。而正是基于這些經歷,才讓俊發的信息化發展迎來了最好的時機。幾千萬的IT投入對于企業自身來說也是絕無僅有的。因為我們更需要對每一個項目精耕細作,投入比以往更多的精力。”羅誠說。

 

移動創新

場景化應用提升工作效率

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羅誠在移動創新方面也進行了不少探索。

 

針對房地產移動化應用的各種場景,移動端主導搭建了相應的系統平臺,包括基于微信端的案場管理、移動銷售、移動質檢、移動驗房、移動交付和移動會員管理等。11月份俊發也即將上線移動客服管理。

 

顯著成績的背后,還有一個微創新產品不得不提,他認為這是花小錢辦大事的最直接體現,在全國地產領域中也可以算作是首屈一指的。這就是內控平臺的移動財務支付。

 

原來財務人員要根據單據手工錄入,尤其是到月末的時候,全員上下幾千號人,這個工作量是可以想象的。而二維碼技術幫助他們實現一個單據一個碼,財務人員只需掃碼,數據就會自動上傳到系統中,簡化了他們的工作流程,減少了重復的勞作,大大提升了效率。

 

“可以想象原來財務發票數據堆積如山,現在只要輕松一掃,數據自動全部上傳系統,并和業務系統關聯。集團財務人員對這個微創新非常認可,這是信息化主創新最直接的體現。”

 

技術創新將為“地產+”注入新動力

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叱咤地產行業多年的羅誠在企業創新發展方面,也有著自己的見解。首先他認為“地產+智能化”是非常具有市場的。比如“城市+智能化、住宅+智能化”,這是正在發生的未來。他說:“智能化無處不在,并深刻的影響了各行各業。地產企業可以通過發展智能家居、智能社區有力地迎合新時代的需求,以此促進業務發展。如果再依托大數據技術,就可以實現客戶的個性化服務。”

 

其次“地產+電子化”也將大有可為,這個取決于房地產內部的資源整合程度。現在國家政策在電商方面提供很好的支撐,這給房地產企業轉型創新也提供了很好的契機。

 

第三“地產+大數據”。大數據已經被廣泛應用于各個行業,數據模型也在不斷地探索中更加精準。比如通過消費場景的數據化,幫助商業進行消費者定制化營銷,進行經營策略和內容的調整。這種去中間化的應用成為了商業地產新時代的驅動力。

 

“在泛地產運營時代,未來房地產商將更加依賴于技術的創新,為傳統行業帶來新的市場競爭力。”羅誠說。

 

作者:徐蕊  來源:51CTO  原文有所修改



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