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碧桂園、萬科、建業,誰家的互聯網家裝平臺能率先破千億?

地產智庫
2017-07-18 16:16:03
關鍵字:萬科 建業 招募 開發商 明源 地產研究院  
導讀:據不完全統計,隨著家裝互聯網風口的來臨,在2015至2016的兩年間,有幾百家的互聯網家裝企業冒出,但其中一兩百家又如流星般瞬間墜落。 而在這起起伏伏的大潮中,有三家開發商背景的互聯網家裝企業始終表現的可圈可點。它們分別是碧桂園的橙家、建業和一德的艾佳生活、萬科和鏈家的萬鏈。其中, 橙家,僅在今年上半年業績就增長了

據不完全統計,隨著家裝互聯網風口的來臨,在2015至2016的兩年間,有幾百家的互聯網家裝企業冒出,但其中一兩百家又如流星般瞬間墜落。


而在這起起伏伏的大潮中,有三家開發商背景的互聯網家裝企業始終表現的可圈可點。它們分別是碧桂園的橙家、建業和一德的艾佳生活、萬科和鏈家的萬鏈。其中,


橙家,僅在今年上半年業績就增長了500%;

艾佳生活,在3年間,營收從0到100億;

萬鏈,則是不到2年就占據北京市場份額第一;


它們究竟有什么過人之處?又有哪些不足?

下面,明源君就一一道來



01


都是含著“金鑰匙”出生

但橙家、艾佳生活要更加金貴些

?


橙家、艾佳生活、萬鏈這些擁有開發商背景的互聯網家裝新貴,猶如那些含著金鑰匙的二代們,一出生就已是人生贏家(較于那些傳統家裝公司)。不過因血統之別,其也會有三六九之分。


一、從戰略上看,橙家、艾佳生活都承載著開發商集團層面的期望


從某種程度上說,橙家、艾佳生活的誕生,都是碧桂園和建業戰略規劃下的產物


橙家承載著碧桂園的另一個千億夢


橙家的前身是碧桂園旗下負責裝修業務的俊雅裝飾,不過俊雅裝飾只做碧桂園旗下房產裝修業務,從來不對外接活。


而橙家的成立則可以說是碧桂園謀劃的一盤大棋,即將內部裝飾業務市場化,進而將其變成公司一個項戰略業務


因此,才有了楊國強的那句名言“碧桂園已是千億房企,后地產時代,裝飾板塊要再造一個碧桂園出來。”


艾佳生活擔負著建業戰略轉型的重擔


艾家生活是由建業和一德共同發起,并在建業的戰略轉型中扮演著重要角色


建業的胡葆森曾公開表示,建業要在幾年之內完成戰略轉型,從一家傳統的開發商變成城市新生活方式服務商。并為此構筑了“八大服務體系”,而以艾佳生活為主的家居板塊恰是重要一環。


萬鏈是北京萬科創新業務的一個成功實驗品


萬科內部向來提倡業務創新,而萬鏈恰是北京萬科進行新業務創新的一個典范。其雖是和鏈家合資,不過基本上是由北京萬科在主導。


不過從某種程度上,也決定了其局限性,即其是北京萬科的兒子,而不是萬科集團的兒子


二、身份不同,企業對新業務的重視和資源支持也就不同


如明源君所說,橙家、艾佳生活都是碧桂園和建業在集團層面孵化出的;而萬鏈僅是萬科旗下子公司業務創新的產物。這種區別就猶如嫡出和庶出之別,這在新業務的起步發展階段在得到的資源上體現的尤為明顯


如建業為扶持艾佳生活,在鄭州建有2萬平方米的5D生活館,用于展示艾佳生活及建業新生活方式服務商的理念。同時,其旗下開發項目的家裝業務也會優先考慮艾佳生活。


而像萬鏈在起步階段,就未得到萬科的扶持,反倒是鏈家將其旗下的裝修業務,作為禮物送給萬鏈,助其起步。而雖說萬鏈今年也介入了萬科的業務,但也僅局限在北京萬科的項目。



02


三家平臺的策略打法

都很明確,各有千秋

?


三家互聯網家裝平臺,在自誕生之日起,就分別明確了自己的發展模式和擴張策略。而這三家家裝平臺在這兩三年的快速發展,也恰與發展策略密切相關。


一、三家平臺在核心能力的塑造上,各有所長


三家平臺都在有側重的去塑造自己的核心能力。


橙家,能夠嫁接碧桂園的資源并借助系統優勢,效率更高、成本更低


依托了碧桂園強大的供應鏈,橙家大大地降低了自己的采購成本,如其硬裝套餐售價控制在了700元/每平米以下。


同時自建倉儲,并花費巨資進行系統的信息化建設,解決了從客戶分析、設計服務到項目管理及倉儲供應鏈管理的一系列問題。并以此形成了一套模塊化的施工標準,可以將交付周期嚴格控制在30天以內。


這套標準化、流程化打法,并結合到碧桂園的采購優勢,橙家只需做到15%的毛利就能生存,而傳統家裝需要做到35%以上,對比之下,優勢立現


艾佳生活,則有著較強的設計、家裝資源整合能力


艾佳生活強調自己是F2C模式(工廠到消費者),所以,其就更像一個家裝領域的“天貓”,一邊將金螳螂的定制精裝、羅萊的家紡產品以及其他品牌家具廠商的家居服務整合在一起,形成一個高質量的產品庫;一邊籠絡了一幫高水平的設計師。進而形成了一個高水平的“供應方”資源庫。


當然,有需求才能形成供給。為什么會有那么多的家裝資源和設計師愿意聚集在艾佳生活的身邊呢?這又要歸功于艾佳的渠道模式(第二小節會做詳細闡述)。


萬鏈,則見長于產品研發


北京萬科的總經理,同時也是萬鏈董事長的劉肖曾說過,萬鏈的一大核心競爭力就是產品研發,如其成立不到2年,家裝產品就已經進化到了第三代inno home。而劉肖對萬鏈的要求也是要其能像iPhone那樣迭代更新,而且每一代都能成爆款。


但某種程度上,過快的產品迭代也是一把雙刃劍。如施工隊經驗欠缺、工藝不足,可能會導致實際裝修出的效果很是糟糕,反而使得這種產品創新叫好不叫座。


二、在獲客渠道上,各有側重 


雖然三個家裝平臺的最終目標客戶都是那些有家裝需求的個人業主,但在這些客群的獲取渠道上,卻是各有側重


艾佳生活主要是與開發項目合作,獲取大量新房裝修訂單


艾佳生活將自己的業務重心放在了新房裝修領域,為了獲取訂單,采取了與開發項目直接合作的模式


如建業某項目,其案場的實景樣板間就是由艾佳生活來負責裝修的,艾佳依據設計方案修出不同風格和套餐標準的樣板間。而那些買了房的客戶可以參照完樣板間的實際效果,根據自己的喜好,挑選設計方案,并選擇相應的風格和套餐。然后,業主與艾佳生活再單獨簽署裝修合同。


不過這種合作對開發商和艾佳生活都是雙贏。對開發商來說:一是可以實現其宣傳的拎包入住;二是既沒有裝修上的投入,也可以滿足客戶的個性化需求。而對于艾佳來說,則獲取了大量的業務訂單。


更重的是這種渠道模式不受線下實體店的束縛,有利于其在全國范圍內的擴張,尤其是各地方出臺相關政策要求新建商品房全裝修背景下



萬鏈則是堅持兩條腿走路,新房和存量市場的裝修都不放過


萬鏈在誕生之初,就在線下建有體驗店,主要瞄準的是存量房的市場裝修業務。不過在今年7月份的時候,其也開始進入新房裝修市場,如其最新一代產品inno home將會作為北京、沈陽、太原等九座城市的15個北京萬科新房項目的裝修產品,供業主選擇。


不過這種兩條腿走路的短板也顯而易見,如其存量房裝修業務的線下渠道主要集中在北京地區,北京以外的渠道投放能力顯然不足;因身份屬性,其新房裝修業務,現主要局限在北京萬科的項目上,不要說去接其他房企的裝修業務,如何在其他萬科區域公司打開局面都是問題。


對于萬鏈來說,一句話,兩線作戰,壓力不小


橙家則是大開線下實體店,主攻存量房裝修市場


根據碧桂園的戰略規劃,橙家瞄準的是廣闊的存量房裝修業務。所以,便以線下實體店作為主要的獲客渠道和業務據點。為此,便在全國范圍內,大開實體店,僅1年半的時間,就開了18家店,更是要在今年內覆蓋到全國30個城市。


而為了滿足快速擴張要求,在直營的基礎上,其在今年7月份,更是啟動了百城合伙人招募計劃,通過合伙人以聯營的形式加快在全國的擴張和布局。

而橙家在線下門店的選址和設計上也是破費心思,如每家店要開在當地的商業中心和Shopping mall里,而且要達到600多平方,不僅有洽談區、樣板展示區、材料展示區等,更是推出VR家裝體驗間。把線下的體驗做到了極致。


而且這種全國化的線下渠道網一旦形成,勢必會爆發出驚人的力量


三、三家平臺都在尋求標準化的產品和個性化服務


互聯網家裝之所以能叫互聯網,就因其能在控制成本的前提下,提供更為多元化的產品和個性化的服務。深諳此道的艾佳生活、萬鏈,在此方面是不遺余力。


艾佳生活將自己的創新聚焦在個性化的服務上,如其強調的“全品家”服務模式,就是毛坯房+定制精裝+個性軟裝+…等等,說白了就是只有你想不到的服務,沒有我提供不了的。


萬鏈則繼承了萬科的產品主義精神,死磕產品。其最新的產品inno home(神奇盒子),摒棄了傳統的以風格、價格等標準區分產品的方式,將家裝配置模塊化。如若家里有孩子,在裝修套餐中,配置了去農殘專用廚盆、全功能內嵌烤箱、智能花灑、智能消毒毛巾架等,而且在自動選項里功能模塊更是豐富,如新風除霾、水電擴端、美顏專柜、處女座玄關、癡漢馬桶、懶人飄窗等。


現階段,橙家的主要精力主要集中在擴張上。因此,在產品和服務上,尚無代表性的創新之舉。


四、在清晰的發展策略下,三家平臺的成長速度都很快


當下的互聯網家裝市場,尚處于跑馬圈地階段。在明確的商業模式和擴張策略下,三家房企背景的互聯網家裝品牌,在起跑階段,都表現的十分亮眼。


如碧桂園的橙家,2016年1月份才在廣州開出第一家店,僅用一年半的時候,就把戰火燒到了深圳、成都、北京、武漢等地,開出了18家店。營業額第一年便做到了1.2億,今年上半年更是實現了500%的增長。


主攻新房業務的艾佳生活,發生更是迅猛。僅用了3年時間,業務便已覆蓋北京、江蘇、河南等區域,營業額更是從0做到了100億。

而萬鏈也僅用了1年半的時間,去年在北京單個城市的營業額做到了5個億,市場份額排名第一。



03


互聯網家裝空間巨大

但要走的更遠

還是要把基本功做扎實

?


互聯網擴大了家裝市場邊界,但也讓家裝企業的競爭壁壘變得脆弱。在互聯網時代,產品很容易被模仿,資源也容易被整合。沒有誰再有“一招在手、天下我有”的秘訣,對這三家有著房企背景的互聯網家裝也一樣。要想在既定的戰略下走得更遠,就需要有強有力的武器和策略,并不斷強化


若主攻存量裝修領域,就應該實體店、系統化建設、采購協同等齊頭并進。


若主攻新房裝修領域,就應該緊緊抱著開發商大腿。


若存量和新房兩者通吃,把前兩者所強調的“武器和策略”都牢牢控制在手中


一、穩扎穩打的橙家,很具爆發力


橙家不愧是碧桂園的“親兒子”,行事風格像極了碧桂園,一是戰略上大開大合;二是策略上則穩字當頭。如在全國范圍進行市場布局,建設一張覆蓋全國的渠道網,獲取規模和市場優勢;但在系統、倉儲及供應鏈管理的建設上則是穩打穩扎,做足基本功。


這些做法,就猶如當年線上生意做得紅紅火火的京東,宣布要投入巨資自建倉儲和物流。雖然燒了很多錢,但以今日的眼光看,毫無疑問是十分英明的決策。


對橙家也一樣,一旦其在全國化的布局完成,并在全國范圍內打通系統、供應鏈的任督二脈,規模和系統帶來的優勢會相互促進,會讓業務量實現質的飛躍。而此時,無論是業務創新,還是其他,都有著極大的想象空間。因此,橙家的爆發只是時間問題。


關鍵是基于戰略考量,碧桂園也會有著充足的耐心等待那一天的來臨


二、艾佳生活,在正確的路上做著正確的事


艾佳生活,將目標客群鎖定在新房裝修領域。


鑒于新房裝修客群的獲取途徑(開發商是最容易獲取的渠道),其一邊通過與開發商合作獲取大量客戶,一邊通過大量客戶吸引大量資源的策略是十分明智的。


三、萬鏈,還有多功課要補


在互聯網家裝的道路上,先行一步的萬鏈,在發展勢頭上風頭正勁。不過其雖無近憂,顯然仍有著很多功課要去補。


如其僅是萬科子公司北京萬科的創新業務,又若要想新房和存量兩者通吃,就需要具備明源君剛才說的橙家和艾佳所有的武器策略,而這顯然不是萬鏈所具備的。因此,可以說萬鏈還有很多功課要補。 


作者:明源地產研究院 李春恒


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