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年增70%,當代如何用5個“互聯網+”沖300億

地產智庫
2017-04-24 11:54:55
關鍵字:利潤 開發商 供應商 物業公司 購房者 明源 地產研究院  
導讀:明源君說 2014,地產市場不太景氣,有家上市房企的合約銷售額卻增長了68.5%。未來,這家房企有信心每年增長都超過50%,從而沖刺50強。這家房企就是在15年前就“超越財務目標”而專注做綠色節能地產的當代置業。當代置業的拿地、融資等戰略,都緊緊圍繞著綠色地產產品,而其綠色地產產品因為先發優勢,在國內領先,對其項目的溢價和

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明源君說

2014,地產市場不太景氣,有家上市房企的合約銷售額卻增長了68.5%。未來,這家房企有信心每年增長都超過50%,從而沖刺50強。這家房企就是在15年前就“超越財務目標”而專注做綠色節能地產的當代置業。當代置業的拿地、融資等戰略,都緊緊圍繞著綠色地產產品,而其綠色地產產品因為先發優勢,在國內領先,對其項目的溢價和去化均做出巨大貢獻。基于未來發展,其已再次“先發”,做了多個“互聯網+”的布局。


當代置業認為,自己規模不大,有核心競爭優勢,因此具備快速復合增長的能力。基于未來發展,其已再次“先發”,做了多個“互聯網+”的布局:1、內部組織系統的去中心化和扁平化;2、全流程眾籌;3、社區O2O生活平臺 ;4、大數據應用;5、綠色設備互聯網微創新。同時還在海外做養老地產試點。


未來的當代置業,經營鏈條將是:1、房地產輕資產化;2、綠色房地產開發;3、綠色科技社區運營。為實現這一目標,當代置業提出了行業合伙、產業合伙、智業合伙的全面合伙策略,“行業合伙”即行業優秀開發企業進行合作,“產業合伙”即與上下游產業鏈和關聯企業合作,“智業合伙”即通過智業合伙人法則激發公司內的創業激情與熱情。


日前,明源地產研究院獨家專訪了當代置業執行董事兼總裁張鵬,且看他如何詳細剖析當代置業的成功經驗和變革之路。


市場高增長、高分化、高淘汰,當代仍可高增長



當代置業認為市場出現高增長、高分化、高淘汰,即使是百強企業其未來發展方向也將分化為三類。而當代置業這樣有核心競爭力規模較小的百強企業,仍有快速增長的條件。


1.百強企業按規模分三類,當代等較小企業仍可快速增長


(1)萬科綠地等規模到了2000億,將來可能到到3000億。超級企業的管理邏輯與一般百強不同,繼續擴大銷售額的時候,系統性的風險就會顯現,因此他們會把規模穩定在某個數值。


(2)800億以上的,可能不超過15家,他們的戰略會按照既定戰略來。其規模一旦超過500億,就會比較謹慎了。


(3)百強中規模較小的企業,但是具備差異化特色的企業,反而可以在現階段選擇高增長。當代置業2014年規模只有73.56億,有核心競爭力,還具備復合增長的條件。2015年與之后幾年,當代置業有信心保持50%左右的復合增長速度。當規模接近300億的時候,當代就會再停下來,對企業進行進一步顛覆式地調整。


2.地產市場出現高增長、高分化 、高淘汰


地產的基本面近兩年不會有大的波動,而地產企業將出現高增長、高分化、高淘汰。


(1)高增長:區域在那些人口聚集,有錢有地有資源的地方。企業則有以下特點:1、有核心差異化競爭力;2、產品已經標準化;3、商業模式已經模塊化。


(2)高分化:市場在分化、客戶在分化、企業自己的核心競爭優勢在分化,通吃的企業沒有了,萬科這樣的巨無霸也有金色系列等側重點。


(3)高淘汰:5000家開發企業,要么有錢、要么有地、要么有資源,大家彼此競爭,一定會淘汰一批。過去許多企業強調政府背景,現在這方面的重要性已經越來越弱。


3.企業要特別注意成本壓力等“四塊暗礁”,提高效率


(1)第一塊暗礁就是成本的壓力。地價總體還微微上漲,售價卻在下降。過去有30%左右是毛利,今年有的企業已經掉到20%了,再減去稅,凈利沒多少。成本壓力考驗的是精細化管理。要看前期費用、建安成本、銷售費用能不能降下來。房企要瘦身,要提高人均效能。


當代置業認為管理費用要花在刀刃上,希望用現有員工的2/3的人數去創造更大的價值,但把工資提升30%,把人均效能提起來。


(2)第二塊暗礁是產能過剩。現在所有城市庫存全都超標準線。有的城市要去化16個月甚至36個月。


(3)第三塊暗礁是現金流、毛利潤、凈負債率“鐵三角”能否平衡。企業回款額、銷售額、資產負債率、毛利率、凈利率,這些數字保持一個健康的水平越來越困難。上市公司對此焦慮是必然的。


(4)最后一塊暗礁是客戶。客戶開始不那么忠誠,單一產品粘性不強,他們選擇面太廣,開發商競爭也激烈。


四塊暗礁之上,市場分化,優勝劣汰,適者生存。就像森林里的動物,如果攻擊力不強,即使體型很龐大,一陣撕咬就片甲無存。今后,要追求成長,不能只追求數量、銷售面積、銷售額,要使企業從“量”走向“質”,才能立于不敗之地。


當代置業推行“成本領先”策略:




綠色產品線如何產生核心競爭力



當代置業針對不同市場推出三條綠色產品線,又把項目從財務角度分為三類,保證項目可持續對公司做出貢獻。而當代置業的綠色產品線,別的企業短期內已經很難學會,其所帶來的高周轉、高溢價、高黏性,是當代置業的核心競爭力。


1.三條產品線針對不同市場,三類項目產品對公司現金流和利潤做出不同貢獻當代置業主要有三條產品線,即國內的萬國城MOMΛ產品線、滿庭春MOMΛ產品,和國外的常青藤MOMC產品線,分別針對高端市場、大眾市場、老年市場。



(1)當代產品線與其它企業產品線相比,最根本的差異化在于“綠色”其低端產品能做到在只消耗很少能源的情況下冬暖夏涼;高端產品則在恒溫恒濕之外,還能保證室內的空氣質量,比如PM2.5在周圍環境爆表的情況下只是個位數。從技術來說,萬國城MOMΛ產品線是主動技術,即智慧的綠色建筑,能保持恒溫恒濕。滿庭春MOMΛ產品線則冬天供暖夏天去熱的。


(2)當代置業產品線設立的原則是深化多品類、多業態、標準化的產品模型,聚焦標準化產品線,實現速度、利潤和規模的快速發展。


從現金流和利潤的維度考慮,當代把自己的項目又細分為三類,第一類既創造現金流也創造利潤的項目,滿足10個月開盤,12個月現金流回正的原則;第二類為創造現金流的項目,滿足8個月開盤,10個月現金流回正的原則;第三類即創造利潤的項目,滿足12個月開盤,18個月現金流回正的原則。


當代置業相關產品、相關設備,和市場的對應關系及一般計劃如下,其中6-8-678-10等數字的含義:“68”即“6個月內開工,8個月內開盤,“678”即“第一次開盤供應量達到總銷售面積的60%以上,一周內去化70%,一月內去化80%”,“10”即上文提高的10個月現金回正。


(3)當代的不同產品線分別適用于不同的城市和區域。


萬國城產品線有“新風系統”,恒溫恒濕恒靜,下送上回,哪怕抽煙也對室內空氣沒有多大影響。但安裝新風管道還是有成本的,對價格特別敏感的客戶就不適用這個系統,因此當代一般在房價較高的一線城市或強二線城市才選擇這個系統。


在二、三線城市,當代置業更多的選擇地源熱泵的采暖系統,即把相對恒溫的地下水抽上來,略加熱或降溫后,在建筑內的系統里循環。在那些沒有供暖系統的地域,漫長的幾個月的冬天,當代置業建筑內的溫度是恒定的,只需要交5塊到8塊錢每平米的供暖費,遠低于空調等的耗電。


(4)為了實現快速去化,當代置業在確定產品線的同時,也確實了項目的開發規模:一個項目不低于10萬平米,也不高于30萬平米,當代置業認為這個規模下,當代的管理體系可以適應,而且每個項目投入不多風險小,可以做到快去化。


2.當代綠色產品如何實現高周轉、高溢價、高黏性


當代置業的綠色產品有先發優勢,別人短期很難學習。當代置業成立15年來一直在做綠色節能。15年前誰做綠色節能很容易被認為是另類。而當代置業當時堅持了這個“高于財務目標的理想和堅持”。


目前中國真正做綠色建筑科技的企業沒有幾家,就是因為做綠色建筑前期得有一個超越財務的理想,得靜下心來把各種系統梳理清楚,開始需要投入資金,后期也要持續投入。


15年后的今天,當代的綠色產品因為先發優勢,別人已經很難在短期內模仿。用張鵬的話來說“從設計開始,把所有的理念、技術、軟件、硬件,和建筑的實際情況結合在一起。結合在一起就是系統,這套系統就是當代綠色技術的核心競爭力。3--5年內還沒有被超越的可能性。”


(1)低端客戶看重“綠色”,不增加成本可實現高周轉


當代置業在一線城市比如北京,也會做自住型商品房等項目,雖然只有15%的毛利潤率,但因為有綠色概念,幾乎是開盤就清盤,現金8個月全回來了。之所以去化如此快,是因為面對自住型商品房群體“只要稍微給他一點理由,就產生超級好的效果”。當代的自住型商品房還剩幾套的時候,有的房地產商還剩了幾百套。


在去化快的同時,當代置業也收獲了擔當“社會責任”的口碑。


當代在自住型商品房項目“ 綠色”方面實際付出的成本,是每個平方100元以內。而在目標客戶不那么關注的地方,比如園林上,每平方又可以少支出50元,綜合成本最終類似。而這一策略除了在一線的自主型商品房上適用,在仙桃等四線城市也適用。


(2)綠色技術給相對高端產品帶來高溢價


在太原,品牌房企的精裝房一萬三,而當代置業地理位置差不多的毛坯房一萬六。長沙,品牌房企的房子精裝房賣6800,而當代對面的毛坯房也賣6800。


這就是綠色概念和技術給當代的相對高端產品帶來的溢價。當代置業樓盤每平方米的建筑成本要比其他企業高出300元每平方米。但也正是這多出來的300元成本,造就了差異化的產品,提升了住宅的舒適度,降低了能源的耗損。當代置業樓盤的能耗僅為目前普通型住宅達到同等舒適度所需能耗的1/3。當代的產品因此售價也會比同地段的其它樓盤高出不少。


(3)綠色技術帶來高黏性


新客戶第一次接觸當代的房子的時候,還是有一些抗性的,但住進去過一個冬天,所有的疑問就釋然了。隨后就是黏性越來越緊。當代已經積累了一批忠誠客戶,目前當代所有的樓盤里,重復推薦率是60%以上,而45%的客戶在同一社區里不止有一套房。許多客戶是北京萬國城MOMΛ買了當代MOMΛ買,北京買了太原買,太原買了長沙買。


當代的拿地、融資、合作策略



1.拿地從儲備數量到注意質量,努力發揮“綠色”優勢


當代的拿地策略,說簡單點就是“拿好地”。什么是好地?一方面符合當代置業三類產品線的標準,又要符合企業重點甄選城市的標準。而重點選擇的城市就是在市場波動情況下,有巨大緩沖力的城市:既能承受市場的壓力,又有持續的客戶。


(1)總的原則是要去需要“綠色產品”的地方


四季溫和的地方,當代置業的恒溫恒濕沒有賣點。而冬天特別干冷、夏天特別燥熱的北方,淮河以南沒有集中供暖的地區,凡省會城市當代基本都進去了,合肥、長沙、武漢、南昌都有。目標都是做冬暖夏涼有熱水的住宅。


因為當代置業產品的特殊性,除氣候條件外,有些項目還要看地址條件,看符不符合當代的能源系統技術要求。還要算出地塊的周轉速度、毛利率等,做篩選。當代置業拿地要考慮以下因素:



(2)上市前后從一二三線都拿,轉向只拿一線和強二線城市的地


之前當代對產品比較專注,對管理比較專注。沒有完全抓住上規模的最好的時機。當企業發展到一定規模的時候,發展還是受到一定的制約。比如融資需要授信,錢融不來發展就快不了。當代置業于是決定要上市。從決定上市到上市成功,前后也就一年多時間,一方面是因為“綠色的題材”;另外當代置業也為此做了一些專門的準備,比如做了大量的土地儲備,在二線和三線城市拿了不少地塊。當然這些地塊也是符合當代置業拿地的基本原則的。


當代置業于2013年7月12號在港上市。上市以后,當代置業開始對自己的拿地政策和土地格局進行了一些調整。先集中精力把三四線城市,已獲取土地上正在建造或開發的項目去化掉。而之后的拿地則將集中在一線和強二線城市。


(3)已選定的城市,當代置業也只拿次核心區位的地


從資金等各方面考慮,當代不拿城市最核心的地塊。當代要找到土地價格還沒有被挖掘掉的,土地價格還有可能升值的地方。判斷區域比較通用的兩個數據,一是人均的GDP,二是人口的流入。


(4)拿地要考慮產品線布局


當代置業要實現三類標準化項目產品線在不同城市的合理布局,原則上,一個城市或區域不能只有二類標準化產品線,整體上獲取第一類、第三類產品的項目比重達到60%以上,以便更好地釋放當代置業核心競爭力所產生的溢價空間。


(5)多種拿地方式,特別重視合作


獲取土地方式不限于招拍掛,可以采用棚戶區改造,更多的是采用項目合作開發的模式,每年和每季度均發布重點甄選、持續開發、謹慎控制的項目合作指引,更多的是與優秀的合作伙伴合作。


(6)充分利用相關規定,發揮綠色優勢


今年以來,針對霧霾、環保,在很多二、三線城市,政府部門設置了兩個拿地條件。一條是企業自身或關聯公司要建立或運行過綠建三星運營標識;另一條是項目建成后必須認證綠色運營標識。截至2014年底,真正獲得綠建三星運營標識的,中國現在一共只有5個項目,當代占了兩個。很多企業并不具備綠色建筑的經驗,如果要在二三線城市拿地,就會尋求與當代合作,當代也在從中挑選。不過當代認為,這只是一種不能完全算市場行為的外在的門檻式合作。


2.推動融資的多樣性、不斷優化融資結構,降低融資成本



(1)當代把融資歸納成三種方式:銷售融資、債權融資、股權融資。銷售融資成本最低。


(2)當代認為融資要注意資本市場和投資人的反應。融資越多,負債率越高。上市后當代的負債率有一條紅線,始終不能超過70%-80%。不然投資人會不滿意。資本市場規模、盈利、周轉、抗風險能力和企業內控指標。資本市場很現實,股東回報率很重要。比如盈利能力每年不能波動太大,毛利一減,馬上評級就下來了。短期的指標很重要,這些指標的背后是投資者對公司的預期,公司信息保持透明,與投資者形成良性互動,會有利于得到投資者較長期的支持。


(3)當代認為也不能一味迎合資本市場。現在有的上市房企,為了今年的盈利能力,跟評估機構評估出投資性物業不少凈利潤。資本市場也認,但實際上這是透支,等于失血,最后容易現金流出問題。


(4)地產兩頭分化,資金平臺很重要。現在地產向兩頭分化,一個就是地產金融化,一個是后期的資產運營,不斷地創造持續增值。今年當代正在跟中國幾個綠色節能產業、金融機構談合作,會構建一個綠色金融資本平臺,成立一個綠色并購基金,從股權合作開始,推動融資的多樣性、不斷優化融資結構,降低融資成本。


3.當代置業的合作策略:合作兩次以上,輪流操盤


當代置業與北辰等企業合作開發,當代有自己的合作章程和合伙協議。其合作的基本要求如下:


而進行這種合作的理由和辦法有以下三點:


(1)角色交換就有一種制衡。一定是我操盤一個你操盤一個才比較和諧,一個合作就容易產生矛盾,雙方老有不同意見啊,一旦有兩次合作,雙方就可以達成一個默契,誰操盤誰來決策,不為細節吵架。


(2)兩個項目可以一起談。談判的過程,一般是兩個合作項目同時談,簽一個戰略框架協議,再簽一個項目合作協議,兩個項目的啟動日期一次確定。


(3)也可以和供應商合作乃至跨行業合作。合作不僅僅限于開發商,可以和供應商比如總包商合作。總包入股就要墊資,墊資后承擔一定的風險,工期、效率什么都上去了。跨行業合伙也有優勢,比如當代和金融機構合伙,和一個做智慧社區的軟件合伙,成立并購綠色產業基金,都可以發揮各自的專業優勢。


互聯網+內部管控,扁平化去中心化掃除信息不對稱



當代置業認為,隨著規模變化,公司要從最基本的組織結構開始都要發生變化,以前管的項目少、人少,一個指令一個想法一個思考,能迅速地能被項目公司所執行。而規模大了以后,資源被分散了,組織龐大了,人員進出的頻率、培訓的周期都加長,組織結構就要發生比較大的變化。


目前,當代規模在100億上下的時候,已經開始變革,從過去的層級制,逐漸轉向信息全面對稱的扁平化、去中心化。其總體架構大致如下圖:




1.原則:組織結構一定要跟業務相結合


在當代置業,地產被分成四個階段、8個專業,當代置業認為:組織結構不和戰略掛鉤,不和業務相結合,就是虛假無用的官僚機構。


當代置業的控制系統有三條軸:


縱軸Y軸是從可研到前期開工再到使用階段的業務職責線。


橫軸x軸是8個專業:規劃、工程、行銷、人力等等。(其中5個3指成本專業)


Z軸,則是一級二級三級的業務流程,表現為可以隨時生成的各種流程與運營執行表。


第一級流程一共30個節點,二級100個節點,第3級流程651個節點,集團層面管30個節點,主要包括產品客戶、市場定位、竣工以后的評估。當代認為“集團管得越多越細越亂,所以只管關鍵節點”,從二級流程往下都分解到專業。管理流、業務流、信息流,通過一個平臺匯聚到一起。



2.每個專業做自己專業的事



當代置業流程中的每個節點都有對應專業的具體的成果表現,比如規劃的方案、施工圖、竣工圖;成本的戰略采購、專項采購、目標成本動態成本;行銷的案場執行方案等等。每個專業都有自己做主的階段,也有輔助別人的階段,具體如下:



3.去中心化:智業合伙和羅伯特議事規則


從一開始拿地,相關研發小組就要跟投。跟投就不會出現“一幫人決定投資以后,說另外一撥人去干去吧,把地拿下來說不歸我管”的情況。


比如項目投資10個億,就拿出10億份額的5%另外成立一個公司-----專門的合伙人公司。集團主張拿地的人強制性跟投一部分,其他股份放開,公司內人如果愿意跟投都可以跟投這個時候就形成了智業合伙,當代置業認為這就是去中心化最直接的表現。“不是說我要去管你,是說你投資我的項目。”


當項目出現大變化,比如增加投資、預算等等項目要調整的時候,合伙人和所有跟投的人一起開會,根據羅伯特議事規則進行討論,然后大家投票表決。


羅伯特議事規則下,主席不再重要,每個人有平等的發言權力,也就體現出完全和徹底的去中心化。項目跟投之外,當代置業目前已經有3個內部創業項目,成立了相對獨立的公司和團隊進行運作。當代置業認為內部創業必須:1、給股權;2、管理團隊跟投;3、市場化的運作。


4.扁平化:虛擬中間層


當代置業組織結構是基于矩陣制的基礎上的聯邦制,也就是總部對地區公司的充分授權,讓第一線的職員及時決策、敢于決策,讓接觸市場的人來帶動決策。


總部負責建體系、定標準、做流程,總部各中心負責按照專業職能和業務職責既實現一二三級專業又推動一二三級流程與運營;地區公司/項目公司負責集團五書及流程與運營的執行落地,完成計劃預算各項指標。遵循精簡、高效、扁平、融通、多元的體制和激勵、競爭、蛻變、監約、靈活的機制,實行總部-地區公司的二級矩陣式管理結構。


當代置業目前真正存在的實體組織只有兩層,一個是集團的8個中心,另一層就是各個項目公司。


當代置業的地區公司則是虛擬的。比如北京、山西、湖北、江西、湖南地區公司,不止一個項目,就存在地區公司,地區公司要把幾個項目的資源,和集團總部要對接好,地區公司存在的意義是調配一些資源,但權力則基本授給項目公司。


地區公司“虛擬”的真實含義在于,地區公司的每個人都在項目公司任職,地區公司的人并不在一起辦公,他們其實更類似于流程中的一個委員會,針對一些具體的問題進行投票,他們在地區公司的職位只體現在線上審批流程中。


當代置業認為,這一模式是100億左右的公司最好的模式,但當公司規模到了300億,一個城市里有10個項目的時候,地區公司就得實體化。當代計劃到那個時候項目上就只剩下工程,項目里面的規劃行銷管理財務,就提到地區公司,其實還是兩級結構,


5.“五書”下的法制化管理


地區公司既然“虛擬”,用什么辦法,依據什么來實現日常管理呢?特別是不同項目之間出現矛盾怎么辦呢?


每個地區公司在拿到項目前,要跟集團公司簽訂“五書”。第一書是計劃預算書,獲取了多少土地,今年開復工的面積,入伙多少, 7項成本,三項費用,都要說清楚。


以計劃預算書為龍頭、之后還有作業標準書,開發涉及的8個專業都得在規則下工作。


而各級權力的來源則都是職責授權書,董事會授給總裁什么職責,總裁授給下面什么職責,地區公司總經理有什么權責,都很清楚。比如地區公司副總經理以下的人事任免權、資源調配權都被授給了地區公司總經理。


另外兩書是職業生涯開發與管理報告書、績效任務書。職業生涯開發與管理報告書的內容,是說個人一年之內兩年之內,錢上,職位上想達到公司的什么水平,一定要跟公司說清楚。績效任務書則對應著一些“錢以外的目標”,比如組織目標。


各種計劃每年調整,規則也要變化,不同項目指標不一樣,但科目是一樣的,當代幾乎所有的矛盾和問題,都可以在一二三級流程和作業標準里找到答案。


6.每項工作都對應到具體的時間和人,每個人都為自己工作


“職責授權書”上有幾百個事項,每個事項都有說明、流程,對應著具體的人。集團考核的100項工作,每個工作綠點按時完成,黃點延時完成,藍色表示還沒有完成。每一個點,都有歷史記錄。


流程每年度升級一次。對于集團管理者來說,縱軸全部是一樣的,橫軸是各種項目,其中的對比可以即時完成隨時生成圖表。

移動技術,在這里面也得到應用,比如拿到證,就即時拍照把證傳入系統完成一個節點,許多項目的塔吊上的攝像頭和系統直接相連,一旦項目宣告封頂或其它節點,集團都可以看到實時的畫面進行查證。


同樣的,以下各層級掌握的600多節點,也對應著具體的人和具體的時間。


這樣,大家不是在領導指令下進行工作,而是每個人都明白自己什么時候該做什么,怎樣就算好怎樣算完成,都在為自己工作。


率先布局多個互聯網+,試點養老地產



當代置業需要轉型,但轉型不是轉場,而是在經濟新常態中,利用新規則,運用新工具,形成新優勢,創造新業績。與互聯網金融、房地產電商,與移動互聯網親密接觸。


當代選擇積極擁抱互聯網思維。運用“四創”開拓新的市場格局。第一是創客,創造客戶;第二是創商,為客戶在海外創造新的商機;第三是創新,創造全新的地產運營模式。第四是創業,即在發展綠色地產的基礎上,創造自己的產業;


1.互聯網+開發+客戶=全流程地產眾籌


當代置業認為,消費和投資實際是一個整體。眾籌項目將購房者的錢直接用在房產開發上,從而實現購房讓利,讓每個購房者都成為‘開發商’,真正實現低價購房。


當代置業的眾籌是全流程房地產眾籌,即先找到客戶,再通過早期客戶解決融資、規劃定位和銷售的問題。當代認為,利用眾籌的手段來募集資金,客戶提前預付資金來認籌,實現資金的提前回籠,降低開發的資金成本,同時節省掉銷售成本和銷售費用,可以使得房屋整體銷售價格下降約10%-15%。


當代在2014年12月26日正式發布的中國首家全流程房地產眾籌平臺“無憂我房”上,將位于北京順義的當代北辰COCO MOM∧,作為當代進行眾籌房地產開發的第一個項目推向市場,2015年1月5日起正式發售。共分兩期發售,已籌得2450萬的資金。


目前主動找到當代置業無憂我房合作的企業已經超過70家,無憂我房計劃2015年上線50個眾籌項目。

而參與當代置業認籌的客戶可以獲得以下權益:1、優先認購權;2、房價85折優惠;3、財務投資人可以獲得7-8%的收益;4、開發商送的禮品。


而開發商則獲得了拓客、深度市場調查、低融資成本等好處。


當代置業的眾籌有以下一些特點:


(1)參與了當代的眾籌就獲得了權益。要么鎖定房價,要么鎖定收益,要房子的可以以低價買到房子,要收益的可以以較高的年收益拿到錢。


(2)眾籌的結果,除了節省融資和拓客成本,更是一個市場調查的過程。以前做市場調查還要小禮物,現在建一個網絡社區,所有的意見都匯集起來了。這種調查結合還可以用于項目招商,許多底商如果猶豫要不要進入,當代會拿客戶的意見去,你看,他們就需要你這樣的商戶。


(3)當代的眾籌平臺是一個獨立的平臺,目前唯一付出的成本是人力。在完成A輪融資進來幾百萬美金后,之前的成本完全覆蓋掉了,現在估值已經到了幾千萬,幾個合伙人持有限制性股票,已經被金手銬給牢牢地銬住了。


(4)當代的眾籌平臺是一個公共平臺和全流程的平臺,不同的品牌和房企都可以在這個平臺上進行眾籌,項目的各個階段,眾籌拿地、眾籌設計、眾籌開發、眾籌運營都在上面跑。現在當代置業已經排了多個外部項目在上面。


(5)當代置業的成功標準是復合標準,第一是上市融資,第二是聚合一大批有粘性的粉絲。


(6)當代置業的眾籌是與后期服務掛鉤的。當代置業試圖通過“眾籌+定制”的方式搭建社區平臺。將房地產傳統的一次性銷售盈利模式,優化為通過銷售房屋來搭建社區平臺,后期持續運營服務獲取持續利潤。開放客戶定制設計,讓客戶從最初即參與到社區的規劃設計中。為客戶提供整套的社區和室內科技可選配件,同時提供一系列的服務捆綁。后期持續運營的利潤才是當代關注的一個重點。這就涉及下一個重點:社區O2O平臺。


2.互聯網+社區服務=O2O平臺“智趣生活”,一個“大屏”一個“小屏”解決一切


當代置業要做的,就是利用物業公司直接面對客戶的入口優勢,打造這樣一個社區O2O平臺,我們稱之為“智趣生活”。它是通過手機APP的形式,以單個社區為集群,成為去中心化的社區業主服務和物業管理經營平臺。


張鵬說:“有規模的開發商都不會輕易的把自己的物業公司讓出去,所以我們認為,不管是第三方的APP,還是開發商自己做的APP,最后都會走上合縱連橫,抱團取暖的這條道路”。


當代將建設一個800多平米的管理中心,把各個社區的關鍵監控等數據,比如大門、電梯的資料,集中到這里;各個社區的關鍵數據,比如能耗,也集中到中心;居民的實時訴求,也集中到中心,通過分類處理反饋下去。


通過社區APP的平臺,業主可以實時查詢到天氣實況、周邊交通、霧霾監控等信息,同時可以通過生活超市足不出戶購買社區超市的物品,并會提供送貨上門服務,1個小時之內,所購買的東西就會出現在家門口,提供物業報修功能,業主只要輕松的在手機里輸入報修信息,馬上我們物業的同事就會趕到現場進行物業維修。


2014年當代置業關聯企業“第一資產”也就是社區運營服務團隊提出“多種經營”的經營口號,在2014年的業績中多種經營就占據整體社區運營業績的30%。主要的盈利模式和很多互聯網公司一樣,歸功于流量導入式的商業行為。當代已經擁有穩定的業主消費客群,這是當代的處發點。


當代認為,對于自己要服務的客戶,就不再分什么剛需剛改。以后客戶就是這么幾個條件:1、有家的客戶;2、掌握信息的人;3、可持續發展的人。


具備這些條件這些客戶怎么解決自己的衣食住行娛樂健康呢?當代置業認為這些人回到家就是一個大屏(電視等)一個小屏(手機等),大屏解決娛樂解決對外信息,小屏解決社交,解決理發按腳,小屏幕還解決智能家居。


當代目前與樂視合作已經解決了“大屏的問題:以后所有當代的房子里,可能都標配一個樂視的大屏幕,樂視有了用戶,用戶免費有了電視。目前用戶通過樂視電視可以看到家附近的PM2.5。


當代看重樂視的技術和背后大量的客戶數據,樂視看重當代“家的平臺”。張鵬認為目前的合作只是簡單的合作,以后,當代可以代樂視收費,雙方的數據可以共享。


當代的“小屏”還在緊急開發,目前已經實現的關鍵功能還是和“綠色”有關,住戶通過手機可以看到社區的能耗數據。當代置業還與“墨跡風云”合作,安裝一個設備可以即時看到拍室內的PM2.5。


當代置業對未來社區的設想如下:



3.大數據應用于產品設計、社區服務和銷售


目前當代置業MBS系統沉淀的打過電話、來過案場、來認籌、來認購的、簽約的客戶,總數超過175萬,都有聯系方式、真實身份乃至職業。


眾籌戶型是聯系客戶和產品的一個辦法,大數據統計設計產品則是另一個辦法。當代置業是一家善于經驗整理和數據整合的公司。有一套嚴密的流程與運營體系。當代置業將客戶數據都導入自主研發的MBS系統上,后期開發新項目或時,這些數據為產品定位和客戶拓展提供了強有力的支撐。未來當代置業的產品設計不是通過設計師和企業高管決策出來的,而是客戶的大數據設計出來的。


未來這些大數據還將用于社區服務和銷售。日前當代置業一次推廣活動小試大數據牛刀,給可能感興趣的客戶發去信息邀請參加,結果現場賣出數十套海外地產。而這些地產就是下面要提到的海外養老地產。


4.綠色MOMΛ設備+互聯網微創新


在北京等城市深受霧霾困擾的情況下,當代置業提出在綠色舒適節能的技術上完成二次創業。開發了恐龍壹號與恐龍貳號設備。2014年當代推出了“戶式空氣濾清系統設備”——恐龍壹號,僅需半個小時便把150平米居室內的PM2.5值降至5以下。


而設備花費并不高,僅需6000元,也即每平米成本增加40元。這就是當代的微創新。2015年,當代還將迭代推出恐龍貳號,在恐龍壹號的基礎再進行升級優化。恐龍貳號除了戶式空氣濾清系統之外更搭載戶式空氣源熱泵系統。在阻絕PM2.5的同時,提供分戶可調節的采暖制冷。


針對移動互聯新趨勢,當代置業開發的小區成立綠色能源監控平臺,可以實現24小時節能參數監測、室內環境主動優化、濕度保持30%-70%、PM2.5數值控制在合理范圍、室內高含氧量的“綠色地產”目標。并且這些都可以被顧客在手機上隨時看到和感知。


5.創商——試水海外養老地產,為國內積累經驗


當代置業認為21世紀兩大挑戰人類的主題:一是可持續發展、二是人口老齡化。可持續發展當代有綠色地產,而養老產業當代則首先選擇在海外發展, 2008年當代在澳洲布里斯班完整的開發了第一個海外項目,2012年在加拿大溫哥華清盤了另一個項目,2013年當代進入了美國休斯頓。休斯頓除了是美國石油工業和石化工業的中心,同時也是全球最大的醫療集散地,與養老產業息息相關。


當代在海外做養老項目,是一種率先布局,就類似于多年前率先做不被人看好的綠色地產。當代置業在養老行業已經探索了5年,與國外頂尖的Perkins+ Will、SOM、REES等養老住宅設計機構建立了合作關系,與一批國內外最頂尖的養老公寓咨詢公司、設計公司、運營公司及下游服務提供商建立了穩定的合作關系,并與美國知名養老公寓咨詢和運營商灰石公司(Greystone)、日本第一大養老公寓開發和運營商木下集團成為養老產業戰略合作伙伴。


當代認為目前國內確實還不適合大規模做養老地產,因為:


1、政策環境不允許,商業項目地價過高;2、老百姓觀念還不統一。現在很多養老項目動不動就把老人送到邊遠郊區去,其實老人到了老年的時候,是最需要回歸社會的時候。


當代在休斯頓的20萬平米的項目,是跟全美國最大的養老集團灰石集團合作,項目針對健康老人,即65歲左右,身體都很健康,還需要發光發熱的人群。合作主要是學習美國這些先進機構怎么把老人的精神狀態照顧成一個社會人的。而這個項目針對的人群,還是過去養老乃至移民的中國人。


當代相信養老地產對于中國人來講,是一個必然要到來的過程,老產業的核心在于運營而不在于開發,是完善養老服務體系,拓展養老產業資源,進行養老服務與社區服務的整合研究,養老服務與智能家居、互聯網等新技術的結合等。


關于養老住宅開發,當代采用以下兩種方式:


一種是獲取綜合用地,在新建社區中拿出一定比例的體量,開發專業養老住宅,由當代置業(中國)自己的運營團隊進行運營和服務,這個比例在10%左右,單個養老住宅項目的開發體量在10,000平米-30,000平米之間。


這種模式是將專業機構養老、社區養老和居家養老三種重要模式結合在一起,面向中高層的養老服務需求。1、項目輻射范圍在5公里左右,本身具備盈利能力,可以為社區內及周邊的老人提供專業的養老服務;2、為社區內及周邊社區的老人提供日托式養老服務,即社區養老服務;3、社區內不愿入住養老項目的老人,運營團隊提供上門的養老服務。


第二種是獲取專業的養老用地,開發集中的專業養老項目。當代開發這類養老住宅項目,主要面向高端養老服務需求,單個項目的開發體量在50,000平米以上。專業養老項目將通過收取會員費、租金和服務費,在獲取穩定現金流的同時,獲得不斷的滾動資金。


作者:王恒嘉,來源:明源地產研究院。


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