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從200億到500億只用了1年,正在沖千億。這家40強為啥這么牛?

地產智庫
2018-03-05 10:17:32
關鍵字:時代 美的 利潤 明源 地產研究院  
導讀:2013年,這家房企首次破百億。2016年他們的銷售額突破200億,同比增長86%。2017年,他們全年銷售額突破500億,同比增長達139%。 許多業內大佬認為,依照目前的布局,他們成為千億房企可能只是時間問題。而他們給自己定了一個小目標:2020年破千億。 這家房企就是美的地產。 美的地產過去的發展為何這么迅速?他們下一步又將如何發展?日


2013年,這家房企首次破百億。2016年他們的銷售額突破200億,同比增長86%。2017年,他們全年銷售額突破500億,同比增長達139%。


許多業內大佬認為,依照目前的布局,他們成為千億房企可能只是時間問題。而他們給自己定了一個小目標:2020年破千億。

 

這家房企就是美的地產。


美的地產過去的發展為何這么迅速?他們下一步又將如何發展?日前,明源地產研究院在順德專訪了美的地產集團總裁赫恒樂先生。赫恒樂從拿地布局等5個方面,講述了美的地產的成功經驗,讓人醍醐灌頂。


下面是他分享的精華內容。

 


01

拿地戰略:

堅持區域深耕、各區域比例均衡,

把握城市輪動的紅利

?


許多房企認為,規模增長的天花板大概率會出現在2020年,在這之前依然存在最后一波紅利。而美的地產突破千億的戰略目標,就鎖定在2020年。


自2010年開始全國化布局,美的地產就一直在擴充土儲。進入到千億加速階段后,其拿地動作更為迅猛。


美的地產拿地,遵循以下三大邏輯。

 

邏輯一:控制區域數量、城市數量,堅持城市深耕。

 

之前,美的地產通過“1+n”的項目擴展模式,著重深耕廣東、江蘇、湖南、貴州、遼寧、河北、浙江、江西、云南九大區域。赫恒樂認為,以后即使要沖千億,覆蓋區域最多也只增加1-2個,而覆蓋城市則控制在40-50個。為什么呢?

 

 首先、項目太分散,會影響客戶關系與品牌。


所以凡是其重點布局的城市,在市場份額上要力爭前三名。而對于新進入城市,首個項目務必是具備一定規模的“糧倉項目”,即盤子要大,支撐分期開發。這不僅有利于減少品牌營銷的教育成本,提高產品溢價,更有利于美的地產在區域內形成獨特的競爭力。


以湖南為例,圍繞高鐵站城市群布局,包括長沙、株洲、湘潭、衡陽、岳陽、常德、郴州、寧鄉等地,其中長沙、株洲的市場占有率高達50%。這種高占有率,讓美的地產的品牌在當地有很高的辨識度。

 

 其次、就組織來說,區域深耕有利于美的地產“中臺戰略”的實現。


具體來說,深耕型擴張,之前的區域,一旦搭建了成熟的區域平臺,培養了工程、銷售等專業線骨干部門,就可以支撐新項目的發展。


新項目人員不需要同比例增長,甚至并不需要增加項目總。

 

 第三、就沖千億的目標來說,現有區域已經基本足夠。


美的地產當前9個區域,1個區域5個城市,好的區域每個城市銷售額可以達到30億,比如2018年廣東區域銷售額可達150億。


如果江蘇、浙江、湖南、河北等幾個大區達到100億,再加上其他幾個區域的業績,就可以達到千億。


如下圖所示,2017年美的地產已布局了120個項目,覆蓋國內主要經濟圈,并已進入廣州、南京、蘇州、寧波、長沙、重慶、成都、昆明等一、二線核心城市,布局的城市等級有所提升。



邏輯二:各區域所占份額相對均衡,以分散風險。

 

美的地產在各城市群布局相對均衡,珠三角占比36%,長三角、華中區域各占比20%,西南區域12%。如下圖所示,這樣, 即使一個區域發展放緩,總體也不受影響。



邏輯三:遵循城市“輪動”的規律,一線城市為機會型進入,二三線和強四線城市重點布局,五線城市不去。

 

上面說到的是大的區域,那么每個區域內部又如何取舍呢?


從一二三線的角度來說,赫恒樂提出:


一線城市為機會型進入,二三線和強四線城市重點布局,五線城市不去。具體城市的進入標準,則為人口基數大、有產業支撐、有重大交通配套、人均收入高、市場相對健康等。

 

城市之間是有“輪動”效應的,抓住機遇就可以獲利,發現風險就可以避免損失。比如,三四線城市承接一二線城市的購買力外溢,及土地投資、客戶成交的快速轉移,因而存在“補漲”現象。美的地產踩準節奏,兌現了2015年和2016年入手地塊的倍增溢價。


而要抓住“輪動”的紅利,同一區域內部不同城市要采用不同的政策。以湖南為例:限購區域的長沙順勢而為、合理去化,尋找溢價機會;非限購的熱點區域寧鄉、湘潭、株洲則伺機擴張,進一步建立市場龍頭地位,搶占先機;相對獨立但市場潛力巨大的衡陽、岳陽,則深耕市場,加強兼并與收購,做強做大。


以現在來說:當2016-2017年三四線城市“去庫存”的政策紅利過去,某些已經透支購買力的城市,就不能戀戰。而一二線城市在調控下已逼近“冰點”,這些能級高的城市風險更低,且更具備利潤率彈性,一旦購買力釋放,相較之下肯定會向好,如果有好的項目機會,還是會切入。

 

而美的地產更重視二三線和強四線城市,有以下一些原因。


第一,三四線城市化率還有巨大空間,拆舊和改善的需求旺盛;

第二,美的地產高效的開發運營模式在三四線城市能得到有效發揮,快速開工、開盤、回籠資金,實現4-7個月從摘牌到開盤的基準工期;

第三,一二線城市更易引來群強聚首,競爭白熱化,相比之下三四線城市的競爭格局沒那么激烈。基于美的控股多年來的品牌和經驗積累,更易于快速滲透和被客群所接受。


當然,拿好地拿對地只是成功的第一步,做出好房子才能賣出去……



02

產品戰略:

做智能化、相對標準化的“家”,

是美的地產的差異化

?

 

就房子整體而言,基于歷史營銷經驗,及時把客戶自己都未必能說得清的需求刻畫出來,并與項目有效結合,可以避免在產品和服務同質化紅海里拼搶,而讓項目暢銷。

另一方面,“企業需要潛心研究未來產品的發展方向”。


目前改善換房需求已經成為市場主力和“新剛需”,而物聯網時代“智能人居”的新需求是重要方向。


美的地產做“智能化”是有先天優勢的,因為其自帶家電產品鏈的先天資源,有智慧家居研究院,不斷進行產品線迭代。目前,美的地產已經有24個項目在布局智能家居,2019年將達到11萬戶,其智慧家居系統包括179項功能,如下圖所示:



從客戶需求出發往往存在一個可能的“陷阱”,那就是“過度客戶定制”。像是某些企業一味迎合客戶需求而不作取舍,從而負擔過重而難以為繼。因此從“生意”角度來揣摩產品匠心,從而發現客戶需求的真正敏感點,并形成相對標準化的產品,可持續地為客戶提供適配其需求的產品,才是企業、客戶長久的雙贏之道。美的地產在前期就十分注重客戶調研。


在充分調研消費者居住需求的基礎上,美的地產通過組合、優化、創新形成標準化產品。比如精裝房全部裝配到位,毛坯房提供套餐選擇。代表美的地產的最新一代產品體系為5M智慧健康社區。具體包含的內容如下圖所示:



03

管理戰略:

做專家型總部,充分授權區域;

建立內部培養為主的人才梯隊

?

 

上面說了,美的地產有“中臺戰略”,深耕型擴張可能并不需要增加項目總,但需要不斷培養各專業線的執行骨干。


隨著美的地產銷售額大幅增長,土地儲備和貨值儲備不斷增加,其內部經營體系如何支撐企業的千億之路?總部與九個區域的關系如何平滑運轉?有以下2個關鍵做法:

 

1、做強專業線,做實做強區域公司,實現“分權”是規模擴張的必然要求

 

快周轉模式下,單純依靠集團一個“大腦”的方式,企業運作負荷會越來越大。因此,做強專業線,做實做強區域公司,實現“分權”是規模擴張的必然要求。


美的地產有十六字分權方針,即“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”。赫恒樂認為,企業在規模快速增長階段,一定要給區域充分授權,集團做專家型總部,區域做強,城市和項目則強執行。


這一目標通過訂立管理標準、技術標準、流程來實現,并通過分權手冊來作為各崗位權責的綱領性文件。美的地產的“分權手冊”對內部各類大小事項的權限進行了劃分,對涉及經營、管理的各項工作決策權限分提議、提案、審核、裁決、備案等進行了詳細的規定,而這個分權手冊背后則對應各種制度,非常清晰。由此,在各層級通過建立責任制和經營權限下放,極大地激發了經營活力,也培養了一大批經營管理人才。


一個100億或200億的公司,要增長30%可能很困難,但是一個10億、20億的公司,增長30%可能會相對容易,因而,美的地產通過將各個區域乃至城市、項目分解成更小的管理單元,擴大了增長率系數,也更易于推行,從而使規模跳漲成為可能。


在此超強分權體系下,經營決策權交給區域,以區域總和集團總裁為主,對企業高層管理者最核心的考核指標則是利潤、銷售規模增長和費用控制。而管理決策點低,決策點貼近業務一線,使跨部門之間流程接口更為簡潔,流程設計也更為高效。


與此同時,通過后期業務監督、審計監督發現問題,強考核、強處罰。同時既做保安(服務)又做警察(紅線管理,底線管理,占比30%-40%),并將財務營銷計劃等孤立的系統進行連接,打通數據。此時,集團相當于中央數據庫和管理駕駛艙,集團和區域的認識高度一致,工具上統一、打通。

 

▲ 美的地產集團總裁赫恒樂

 

2、建設人才梯隊,內部培養為主,外部引進為輔

 

地產行業人才爭奪戰日益激烈,高管離職、空降、“挖角”的現象層出不窮。高增長目標下,美的地產在人才儲備上制定了系統的計劃,以中高層人員為主進行人才更新,末位淘汰,落實中高層人員培養副職的任務。


一方面,美的地產的職能負責人和項目負責人以內部培養為主,外部引進為輔,不喜歡用頻繁跳槽的職業經理人,更關注員工跟企業共同成長、共同發展。


另一方面,內部人才體系在持續更新。包括:專業線和經營線實行末位淘汰;職能負責人、經營負責人必須培養兩位副手;新進大學生人才梯隊以內部培養為主;存量的人力資源往上培養;新興產業板塊從外部引進一些人才。


與此同時,美的地產的人才培養體系全面升級,很細致而且有針對性。包括針對新任或儲備城市總的將才訓練營、針對儲備干部的少將訓練營、針對社招新員工的新銳訓練營、針對校招畢業生的菁銳訓練營、針對營銷系統銷售尖兵的尖兵訓練營、針對各業務職能的匠才訓練營等。打造出美的地產的“特種部隊”。

 

上面是美的地產過去成功的幾個關鍵:拿地戰略、產品戰略、管理戰略。而面向未來則有新的布局和優勢……



04

泛地產轉型,

“不做不相關的多元化業務”,

做“產業”而不是“產業地產”

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泛地產轉型之路是當前比較熱門的話題,不少領先企業已經提前布局,美的地產也不例外。


美的地產當前已形成住宅、商業、文旅三大業務板塊的多元戰略發展格局。


其中,住宅體系主要布局二、三、四線城市的主城區,其核心產品為5M 智慧健康社區;商業體系布局熱點城市的主城區,以鄰里中心特色的社區商業+城市綜合體模式為主;文旅體系則分布在距離熱點城市主城區半小時至一小時路程的周邊,“文旅+文創”雙輪驅動。


多元化產品線體系下,形成協同效應,例如住宅體系繼續做大,從而提高商業業態的占比;而持有加出售城市核心位置的商業街區,可通過其公寓的人流滿足商業運營;文旅體系滿足業主周末外出的“輕旅游”需求,等等,從而實現了“不做不相關的多元化業務”這一發展定位。

 

產業地產的關鍵詞是產業而不是地產。美的地產是做“產業”,而不是“產業地產”。

 

所以核心關鍵在于打造產業鏈,同時需要在產業中培育后續收益能力,并讓地產與產業實現1+1>2,來提升“每一平米上經濟的產出”。


例如:自己做智能裝配產品的工廠,構建以居住為中心的多元產業生態系統,并計劃3年時間建20個裝配式工廠。美的地產積極拓展內外部合作,來做產業,如下圖所示:



面向未來,美的地產的優勢除了產業,還有資金……



05

去杠桿時代,

穿越周期的資金實力更有價值

?

 

經過本輪政策調控,房企融資以及按揭款回款將面臨巨大挑戰,只有資金實力雄厚、融資渠道順暢的房企才能脫穎而出。


美的地產在資金獲取方面的優勢較為明顯:


1、美的地產背靠美的控股,在地產行業中具有明顯的品牌優勢和信用優勢。

銀行信貸、債券發行、險資合作以及境外融資等融資渠道都比較順暢,融資成本也控制得當;


2、在此次信貸政策調控前,美的地產已經通過各種渠道提前儲備了足夠的資金,相當于具備了“穿越調控周期”的資本;


3、美的地產通過快速開發、快速銷售、快速回籠資金,持續“輸血”,保障經營凈現金流為正。這也是因為美的地產大部分項目都位于二、三、四線非限購區域,銷售業績上漲的同時,現金回籠自然穩定。

 

有業內人士評論說,現在看來,美的地產破千億可能只是個時間問題,而且可能不用等到2020年。


作者:明源地產研究院  亞輝   編輯:天風



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