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目录速递

第一部分 成本趋势

第1章

走向策划与控制的耦合管理时代

第一节 / 房地产成本管理发展三大阶段

一、成本核算阶段——关注造价,强调算得准、算得精

二、成本控制阶段——关注目标,强调目标成本控得住

三、成本策划阶段——关注收益,强调成本结构的不均衡分布

四、成本新时代——“三全成本”与“策划控制的耦合管理”

第二节 / 成本策划如何玩转不均衡策略

一、两大策划——项目策划与产品策划

二、三箭齐发——结构性、敏?#34892;浴?#21151;能性成本的不均衡投放

第三节 / 两大成本管理模式比较

一、核算型(Z企):做完再算,强调成本算得快和准

二、控制型(L企):合约规划前置成本管理,强调控得住

三、核算型成本管理PK控制型成本管理

第二部分 五大加速站

第2章

第1站 目标成本站

第一节 / 目标成本的形成

一、目标成本形成的两大原则

二、成本测算的要点:聚焦价量原则,关注系数和综合造价

三、目标成本合理性:基于项目收益与不均衡分布两大视角

第二节 / 目标成本的编制

一、概念定位阶段重策划,强调货值最大化

二、方案阶段重指标,限额设计是关键

三、扩初阶段重体验,客户价值要彰显

第三节 / 目标成本的调整

一、严肃目标成本调整的审批流程

二、基于项目收益视角进行调整

第3章

第2站 合约规划站

第一节 / 合约规划——连接成本与合同的桥梁

一、合约规划内涵:目标成本在控制科目上的合同预估与分解

二、合约规划位置:上?#24515;?#26631;成本,下接采招计划

三、合约规划三大价值

第二节 / 合约模板的梳理与应用

一、合约模板的推行原则

三、总部:“3招”定模板,框定合约数量及范

四、区域:灵活变通、因地制宜落地

第4章

第3站 采招管理站

第一节 / 优化项目整体采购计划

一、加快建立项目整体采购计划

二、优化项目整体采购计划的四大要点

第二节 / 重视单项招标前端的协同与交底

一、单项目招标前端交底的内容

二、单项目招标前端交底的价值

第三节 / 做好供应商入围的规范管理

一、分供方推荐遵循的三大原则

二、明确入围考察的职责分工

三、严格审核入围名单

第四节 / 加强对项目整体采购计划的异常监控

一、加强对关键合同采购进度异常的监控

二、加强对招标责任主体变更的监控

三、加强对招标方式变更的监控

四、加强对采购控制价变更的监控

五、加强对内外部投诉的监控

第5章

第4站 合同管理站

第一节 / 合同标准化管理三步走

第一步——?#27573;?#35268;划

第二步——模板编制

第三步——应用控制

第二节 / 变更黑洞,如何一堵了之?

一、界定变更权责,明确管理职责归属

二、梳理变更原因,确保改进有章可循

三、推行三大原则,保障变更整体受控

四、强化三大举措,化解合同变更难题

五、加强台账管理,实现变更可知可控

第三节 / ?#24335;?#35745;划,“预”与“卡”的平衡

一、卡?#24335;穡骸?把尖刀”硬性卡住?#24335;?#38656;求

二、预?#24335;穡鶴式?#35745;划滚动预测,对执行力要求偏高

三、成长型房企的?#24335;?#35745;划应寻求“预”与“卡”的平衡

第6章

第5站 动态成本站

第一节 / 动态成本的概念

一、动态成本的定义

二、动态成本的计算公式

第二节 / 如何?#34892;?#31649;控动态成本

一、管控重心:待发生成本

二、管控手段:过程预警和强控

三、监控方式:动态成本月报暴露成本异常

第三节 / 建立回顾机制,保障动态成本不失真

一、谁来回顾——从单纯“成本经理”向“全员”转变

二、回顾内容——重点关注待发生成本及异常变动

三、如?#20301;?#39038;——规范动态成本回顾流程

四、回顾要点——动态成本的过程“三控”

第五节 / 管好规划余量,保障目标成本不被突破

一、规划余量的价值——成本控制松紧度的晴雨表

二、规划余量的形成——三?#27934;?#22791;的层层抽取

三、规划余量的应用——“三?#27934;?#22791;”做好成本蓄水池

第三部分 两大加油库

第7章

第1库:供应商资源库

第一节 / 搭建规范、统一的供应商信息库

一、信息库搭建两大原则:整合与细分

二、供应商类别划分与责任归属

第二节 / 选、用、育、留实现供应商?#34892;?#31649;控

一、选——阶梯式发展思路,?#34892;?#34917;充供应商资源

二、用——建立优胜劣汰长效机制,强化过程管控

三、育——培育供方两步走,实现供企共同发展

四、留——两大激励方式,留住优质供应商

第三节 / 战略供应商圈定三步走

第一步——识别战略采购?#27573;?

第二步——制定战略供方发展计划

第三步——快速圈定战略供应商

第8章

第2库:成本数据库

第一节 / 企业需要什么样的成本数据库

一、成本数据库的积累,?#26376;?#36275;应用为导向

二、成本数据库的积累,以支持测算为目标

第二节 / 如何沉淀成本数据库

一、建立“含量指标库?#20445;?#31934;准测算工程量

二、 建立“单方指标库?#20445;?#21512;理控制单方造价

三、建立“材料价格库?#20445;?#25226;握招标采购主动权

第三节 / 成长型房企如何构建“简易型”成本数据库

一、抓难点,七大专项工程数据库快速构建成本数据库

二、强关联,专项数据库与主材数据库绑定沉淀

三、专人日常维护,实现数据库“零存整取”

第四节 / 规模化房企如何构建标准成本数据库

一、建立“含量指标”的“限额指标库”

二、建立“单方指标”的“指导价格库”

第四部分 成本保障篇

第9章

成本管理的铁三角——组织、流程、绩效

第一节 / 组织——界定清晰的组织分工与权责边界

一、组织分工的基础——匹配企业管控模式,满足企业管理诉求

二、职责设计的依据——基于当前管理水平,满足成本发展目标

三、A企业成本职责边界的设置案例

第二节 / 流程——成本流程优化的3大依据

一、以业务增值为流程优化的核心

二、解决集分权问题,平衡效率与风险

三、从决策视角提供科学数据,解决决策质量问题

第三节 / 绩效——重点聚焦成本及采购关键KPI

一、标杆房企成本与采购的常用KPI

二、如何选择匹配企业自身的KPI

明源地产研究院 编著 ?#34892;?#20986;版社 出版 出版时间:2013年7月中旬
  书籍简介
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